Comment protéger votre réputation ?

20 septembre 2018 - Par Héloïse Leclerc

Choc anaphylactique, acte raciste d’un employé diffusé sur Youtube ou visite imprévue d’une star internationale : ces événements exceptionnels peuvent déclencher en un clin d’oeil une situation de crise dans un établissement. Mal gérées, ces crises peuvent ternir une réputation de manière indélébile ou entraîner des pertes financières importantes.

À l’heure des réseaux sociaux et de la diffusion instantanée de l’information, gagner et garder la confiance des consommateurs est un combat de tous les instants. Or, selon les spécialistes, mieux vaut prévenir que guérir…

La crise, cette fatalité inévitable

Bernard Dagenais, professeur titulaire au département d’information et de communication de l’Université Laval, est formel : chaque crise est unique, mais aucune n’est totalement imprévue, puisque les éléments sensibles en HRI sont bien connus et facilement identifiables. De manière générale, elles relèvent du produit ou des ressources humaines. « Toutes les situations qui sont arrivées chez quelqu’un d’autre peuvent survenir chez vous, prévient l’universitaire. Et ce, même avec la meilleure volonté du monde. »

« Une crise, c’est une situation qui risque d’engendrer des complications pouvant menacer la survie d’une entreprise ou ses activités normales », résume Jean Brouillard, président de Brouillard Communication. Il note au passage que le facteur déclencheur d’une situation de crise n’est pas toujours négatif et que, bien gérée, elle se transforme parfois en occasion de visibilité.

Jean Brouillard se souvient de l’époque où les bulletins de nouvelles balisaient la transmission de l’information. Par exemple, si un cas d’empoisonnement alimentaire sortait dans un seul média, il lui arrivait de recommander à son client de laisser la situation se faire oublier. Plutôt que de soutenir une communication vigoureuse qui aurait alimenté la crise, on observait l’évolution de la situation pour ne réagir publiquement qu’au moment opportun. Ce qui, avec un peu de chance, pouvait signifier... jamais !

« Ça m’a servi, cette façon de faire, mais cette époque est révolue, estime Jean Brouillard. Le silence n’est plus une option. Une crise intermédiaire peut devenir grave si elle est mal gérée. On a observé une grande évolution dans la prise en charge ces dernières années, beaucoup à cause des réseaux sociaux. On doit réagir plus promptement ! »

Exemples de situations de crise en HRI

Crises majeures

  • Empoisonnement alimentaire ou insalubrité grave
  • Choc anaphylactique ou réaction allergique
  • Accident ou blessure
  • Faillite ou dépôt de bilan
  • Entreprise qui n’agit pas de façon socialement responsable (pas en good corporate citizen)
  • Faute grave d’un employé ou d’un dirigeant sur les lieux de travail ou à l’extérieur
  • Harcèlement patronal ou entre membres du personnel

Crises intermédiaires ou mineures

  • Vente à des intérêts extérieurs
  • Mauvaise critique sur les réseaux sociaux
  • Pénurie de main-d’oeuvre
  • Visite d’une star ou d’un dignitaire
  • Visibilité positive imprévue générant un fort achalandage soudain

Le petit guide de la gestion de crise

Dès la crise déclenchée, une séquence d’actions doit être amorcée pour assumer la prise en charge de la situation et diminuer les risques qu’elle pourrait causer à la réputation, et ce, peu importe le domaine commercial.

  1. Respirez !
  2. Lancez le plan d’urgence échafaudé au préalable en collaboration avec des spécialistes, puis implanté grâce à des exercices de formation et de simulation.
  3. Comprenez la situation et prenez des mesures concrètes afin de rassurer les victimes et de vous assurer qu’il n’y en aura pas d’autres dans les prochaines heures.
  4. Réalisez une opération de communication à l’interne afin que les employés soient en confiance et qu’ils n’interfèrent pas avec les communications officielles.
  5. Lancez les communications externes le plus rapidement possible en démontrant de l’empathie et un désir réel de faire toute la lumière sur la situation.
  6. Effectuez régulièrement des mises à jour afin de garder la collaboration des médias.
  7. Si vous le pouvez, faites oublier la situation ou expliquez comment vous la corrigerez.
  8. Apprenez de vos erreurs et préparez-vous à la prochaine situation de crise.

Les erreurs à éviter

Ce plan de match a l’air plutôt simple, non ? Selon Bernard Dagenais, tout est dans les nuances. Il existe plusieurs pièges dans lesquels les entreprises ont vite fait de tomber. « L’une des erreurs dans la communication entourant la gestion de crise consiste à confondre honnêteté et transparence. Oui, il faut avoir des propos vrais, mais si c’est votre huitième cas d’intoxication alimentaire, ne le dites pas ! »

De la même manière, il vaut mieux éviter d’avouer directement sa responsabilité, car vous prêteriez ainsi le flanc aux poursuites. En parallèle, Jean Brouillard rappelle qu’il faut résister à la tentation de rejeter la responsabilité en bloc ou de la reporter trop vite sur quelqu’un d’autre. Ici, l’équilibre est précaire.

Bernard Dagenais insiste aussi sur l’importance de ne pas faire sortir le président ou le propriétaire d’une compagnie trop tôt dans la crise, à un moment où la situation n’est pas encore comprise ou maîtrisée. « Au début, on devrait confier la communication à un porte-parole. Il faut protéger le président. Si le porte-parole se trompe, le président pourra arriver par-derrière pour rectifier l’information. » Et encore faut-il qu’il soit suffisamment à l’aise en tant que communicateur pour jouer ce rôle en public !

La pire erreur et, malheureusement, la plus commune chez les PME en HRI ? Ne pas avoir de plan prédéfini et s’enfoncer dans la crise en improvisant.

Et la e-réputation dans tout ça ?

Elle-même ancienne restauratrice, la consultante et stratège Éloïse Sauvé dirige Spritz depuis six ans. Sa boîte montréalaise se spécialise notamment dans la gestion de communautés et des sites d’avis pour les entreprises en HRI, une source constante de crises mineures qui affligent les établissements. Si elle préconise une prise en charge à l’interne, elle constate que plusieurs n’arrivent pas à prioriser la gestion de leur réputation en ligne et à y consacrer du temps au quotidien, d’où son offre de services.

S’il fut un temps où son équipe répondait à tous les avis, elle se concentre maintenant davantage sur la réponse immédiate aux commentaires négatifs. « Il faut s’en occuper, car une faute avouée est à moitié pardonnée. On constate l’insatisfaction du client, on lui communique notre désir d’en savoir plus sur son expérience et on s’assure de sortir la conversation du domaine public le plus rapidement possible, avec un numéro de téléphone et le nom d’une personne à joindre. »

Du coup, Éloïse Sauvé souligne l’importance de mobiliser l’équipe, afin de faire en sorte que le positif ressorte en contrepoids aux avis négatifs, qui ne représentent généralement pas la majorité des expériences. Il importe donc de discuter de la présence sociale lors des réunions de personnel. « Aujourd’hui, la réputation en ligne est aussi importante que le menu. Sur Google, cela peut aller jusqu’à influencer le référencement. »

De bonnes pratiques comme facteurs de protection

Selon Bernard Dagenais, la réaction du public sera en partie dictée par le capital de sympathie qu’une entreprise a bâti au préalable, d’où l’importance de se démarquer au quotidien en tant que « bon citoyen corporatif ».

Les Rôtisseries St-Hubert font partie des champions de la bonne réputation en HRI. Bon an, mal an, l’entreprise figure au sommet des palmarès des entreprises les plus admirées des Québécois et pour cause : depuis 1951, la chaîne s’efforce d’offrir un produit d’une qualité constante, exécuté selon des normes élevées dans un réseau de franchisés expérimentés. L’entreprise est aussi réputée pour assumer ses responsabilités sociales (par exemple, par l’entremise de sa fondation ou en implantant des mesures favorables à l’environnement) et elle offre de bonnes conditions de travail à ses employés.

Josée Vaillancourt, directrice de la Fondation et des relations publiques pour St-Hubert, explique qu’elle est cependant prête à faire face à toute urgence : « Il y a quelques années, un plan de gestion de crise a été mis en place. On a des cellules de crise avec des gens identifiés pour répondre aux questions en marketing, en production, en R & D et aux opérations. -On n’a pas à le mettre régulièrement en branle, mais il a servi, par exemple, lors du rappel volontaire d’un produit vendu au détail. »

En plus d’offrir un service à la clientèle disponible en tout temps par téléphone et en ligne, St-Hubert investit aussi beaucoup d’efforts dans sa présence numérique. « Que les commentaires soient positifs ou négatifs, on veut savoir ce qui se dit et bien comprendre la situation. » Josée Vaillancourt collabore étroitement avec la petite équipe des réseaux sociaux et, selon la nature de la situation, elle n’hésite pas à faire participer deux ou trois collègues afin de s’assurer que le message envoyé est le bon.

En 2016, l’une des situations les plus délicates à avoir été gérée avec succès par l’entreprise a été la vente de St-Hubert aux Entreprises Cara Limitée, une compagnie ontarienne. L’information, gardée secrète jusqu’à la dernière minute, a été dévoilée aux franchisés juste avant l’annonce. Le propriétaire, Jean-Pierre Léger, leur a expliqué sa décision en détail, abordant notamment le silence qui l’avait précédée. Le message ensuite livré aux médias a été concis : à l’âge de la retraite, Jean-Pierre Léger voulait prendre du temps pour lui. Par ailleurs, les franchisés de St-Hubert demeuraient au Québec, payaient des taxes au Québec, employaient des Québécois et allaient continuer d’offrir le même bon produit.

Si l’on se fie aux sondages de notoriété de cette année-là, les Québécois ont bien compris et pardonné. « Mais il se pourrait qu’ils aient désormais l’épiderme plus fragile. Ce n’est pas certain qu’il y aura la même acceptabilité sociale lors d’une prochaîne crise », suggère Bernard Dagenais, évoquant le cas de Tim Hortons, qui a chuté brutalement du 4e au 50e rang des entreprises les plus réputées après la diminution des conditions de travail des employés en réponse à la hausse du salaire minimum en Ontario. [2]

Une réputation en suspens

En somme, si la crise peut nuire à la réputation, la réputation influence aussi le déroulement de la crise. « Plusieurs entreprises ne réalisent pas qu’elles ont des comportements qui les empêchent d’avoir une bonne image à la base. Les entreprises en HRI sont à risque de manière inhérente, car elles demandent beaucoup de jugement de la part d’une main-d’oeuvre souvent sans formation », déplore Bernard Dagenais.

Une chose est certaine : la prochaîne crise ne tardera pas à éclater. Êtes-vous prêt à y faire face ?

Dans cette édition




PROPOSEZ UNE
NOUVELLE !


© HRI 2012-2019
Tous droits réservés.

HRImag est un média francophone (site Web et magazine papier) qui offre de l'information de pointe sur l'industrie des HRI (hôtels, restaurants et institutions.