LE COMMERCE DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE

Combinée avec la matrice du modèle d’affaires, l’analyse SWOT permet d’obtenir un diagnostic efficace de l’utilité d’une entreprise, de son fonctionnement et de sa capacité à générer des revenus

19 décembre 2015 - Par Christian Latour

LA MATRICE DU MODÈLE D’AFFAIRES

La matrice du modèle d’affaires décrit de façon simple et visuelle le fonctionnement de toute entreprise

L’ANALYSE SWOT (FFOM)

Le modèle SWOT... un outil d’analyse stratégique au service des restaurateurs

QUELLES SONT LES FORCES ET LES FAIBLESSES DE VOTRE MODÈLE D’AFFAIRES ?

Les lignes suivantes présentent une série de questions non limitatives développées en grande partie par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur (2011). Ces questions additionnées à vos propres questions vont vous aider à évaluer les forces et les faiblesses des différentes composantes de votre modèle d’affaires.

Diagnostic... proposition de valeur

Nos propositions de valeur correspondent aux désirs, besoins et attentes de nos clients cibles

+5
+4
+3
+2
+1

Nos propositions de valeur ne sont pas en phase avec les désirs, besoins et attentes de nos clients cibles

-1
-2
-3
-4
-5

.........

Nos propositions de valeur ont de forts effets réseau

+5
+4
+3
+2
+1

Nos propositions de valeur n’ont pas d’effet réseau

-1
-2
-3
-4
-5

.........

Il existe des synergies fortes entre nos produits et nos services

+5
+4
+3
+2
+1

Il n’y a pas de synergie entre nos produits et nos services

-1
-2
-3
-4
-5

.........

Nos clients sont très satisfaits

+5
+4
+3
+2
+1

Nous recevons régulièrement des réclamations de clients insatisfaits

-1
-2
-3
-4
-5

Diagnostic... les flux de revenus

Nos marges sont élevées

+5
+4
+3
+2
+1

Nos marges sont faibles

-1
-2
-3
-4
-5

.........

Nos revenus sont prévisibles

+5
+4
+3
+2
+1

Nos revenus sont imprévisibles

-1
-2
-3
-4
-5

.........

Nous avons des flux de revenus récurrents et de fréquents rachats

+5
+4
+3
+2
+1

Nos revenus sont générés par des ventes ponctuelles, avec peu de rachats

-1
-2
-3
-4
-5

.........

Nos flux de revenus sont diversifiés

+5
+4
+3
+2
+1

Nous dépendons d’un seul flux de revenus

-1
-2
-3
-4
-5

.........

Nos flux de revenus sont durables

+5
+4
+3
+2
+1

La pérennité de nos flux de revenus reste à démontrer

-1
-2
-3
-4
-5

.........

Nous encaissons nos revenus avant d’engager nos dépenses

+5
+4
+3
+2
+1

Nous supportons des coûts élevés avant d’encaisser nos revenus

-1
-2
-3
-4
-5

.........

Nous facturons ce pour quoi les clients ont réellement envie de payer

+5
+4
+3
+2
+1

Ce que nous facturons n’est pas ce pour quoi les clients ont réellement envie de payer

-1
-2
-3
-4
-5

.........

Nos mécanismes de fixation des prix de vente permettent de capter tout ce que le client est prêt à payer

+5
+4
+3
+2
+1

Nos mécanismes de fixation des prix de vente ne sont pas aussi performants qu’ils pourraient l’être

-1
-2
-3
-4
-5

Diagnostic... la structure de coûts

Nos coûts sont prévisibles

+5
+4
+3
+2
+1

Nos coûts sont imprévisibles

-1
-2
-3
-4
-5

.........

Notre structure de coûts est adaptée à notre modèle économique

+5
+4
+3
+2
+1

Notre structure des coûts et notre modèle économique ne sont pas cohérents

-1
-2
-3
-4
-5

.........

Nos opérations sont rentables

+5
+4
+3
+2
+1

Nos opérations ne sont pas rentables

-1
-2
-3
-4
-5

.........

Nous bénéficions d’économie d’échelle

+5
+4
+3
+2
+1

Nous ne bénéficions pas d’économie d’échelle

-1
-2
-3
-4
-5

Diagnostic... les ressources clés

Nos ressources clés sont difficiles à reproduire par nos concurrents

+5
+4
+3
+2
+1

Nos ressources clés sont faciles à reproduire

-1
-2
-3
-4
-5

.........

Nos besoins en ressources sont prévisibles

+5
+4
+3
+2
+1

Nos besoins en ressources sont imprévisibles

-1
-2
-3
-4
-5

.........

Nous déployons les ressources clés au bon moment dans les bonnes quantités

+5
+4
+3
+2
+1

Nous avons des difficultés à déployer les ressources clés au bon moment dans les bonnes quantités

-1
-2
-3
-4
-5

Diagnostic... les activités clés

Nous exécutons efficacement les activités clés

+5
+4
+3
+2
+1

L’exécution des activités clés est inefficace

-1
-2
-3
-4
-5

.........

Nos activités clés sont difficiles à copier

+5
+4
+3
+2
+1

Nos activités clés sont facile à copier

-1
-2
-3
-4
-5

.........

La qualité d’exécution est élevée

+5
+4
+3
+2
+1

La qualité d’exécution est médiocre

-1
-2
-3
-4
-5

Diagnostic... les partenaires clés

L’équilibre exécution en interne/exécution externalisée est optimal

+5
+4
+3
+2
+1

Nous exécutons trop ou pas assez d’activités nous même

-1
-2
-3
-4
-5

.........

Nos ressources sont au service de nos objectifs et nous travaillons avec des partenaires lorsque c’est nécessaire

+5
+4
+3
+2
+1

Nous sommes dispersés et ne travaillons pas assez avec des partenaires

-1
-2
-3
-4
-5

.........

Nous avons de bonnes relations de travail avec nos partenaires clés

+5
+4
+3
+2
+1

Les relations de travail avec les partenaires clés sont conflictuelles

-1
-2
-3
-4
-5

Diagnostic... les segments de clients

Le taux d’attrition des clients est faible

+5
+4
+3
+2
+1

Le taux d’attrition des clients est élevé

-1
-2
-3
-4
-5

.........

La base de client est bien segmentée

+5
+4
+3
+2
+1

La base de client n’est pas segmentée

-1
-2
-3
-4
-5

.........

Nous acquérons régulièrement de nouveaux clients

+5
+4
+3
+2
+1

Nous n’attirons pas de nouveaux clients

-1
-2
-3
-4
-5

Diagnostic... les canaux de transaction/distribution

Nos canaux de transaction/distribution sont très efficaces

+5
+4
+3
+2
+1

Nos canaux de transaction/distribution sont inefficaces

-1
-2
-3
-4
-5

.........

Nos canaux de transaction/distribution sont rentables

+5
+4
+3
+2
+1

Nos canaux de transaction/distribution ne sont pas rentables

-1
-2
-3
-4
-5

.........

La pénétration des canaux de transaction/distribution est bonne

+5
+4
+3
+2
+1

La pénétration des canaux de transaction/distribution parmi les prospects est insuffisante

-1
-2
-3
-4
-5

.........

Les clients cibles repèrent facilement nos canaux de transaction/distribution

+5
+4
+3
+2
+1

Les clients cibles ne remarquent pas nos canaux de transaction/distribution

-1
-2
-3
-4
-5

.........

Les canaux de transaction/distribution sont très intégrés

+5
+4
+3
+2
+1

Les canaux de transaction/distribution ne sont pas assez intégrés

-1
-2
-3
-4
-5

.........

Les canaux de transaction/distribution sont source d’économie d’envergure

+5
+4
+3
+2
+1

Les canaux de transaction/distribution ne sont pas source d’économie d’envergure

-1
-2
-3
-4
-5

.........

Les canaux de transaction/distribution sont adaptés aux segments de clients cibles

+5
+4
+3
+2
+1

Les canaux de transaction/distribution ne sont pas adaptés aux segments de clients cibles

-1
-2
-3
-4
-5

Diagnostic... les relations avec les clients cibles

Les relations avec les clients sont solides

+5
+4
+3
+2
+1

Les relations avec les clients sont fragiles

-1
-2
-3
-4
-5

.........

La qualité des relations est en adéquation avec les segments de clients cibles

+5
+4
+3
+2
+1

La qualité des relations n’est pas en adéquation avec les segments de clients cibles

-1
-2
-3
-4
-5

.........

Les relations engagent les clients, avec des coûts de changement élevés

+5
+4
+3
+2
+1

Les coûts de changement sont faibles

-1
-2
-3
-4
-5

.........

Notre marque est forte

+5
+4
+3
+2
+1

Notre marque est faible

-1
-2
-3
-4
-5

MÉDIAGRAPHIE

Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour ☺

Pour communiquer avec Christian Latour :

• Sur Facebook : Christian Latour
• Sur Twitter : @Christian Latour
• Sur LinkedIn : Christian Latour MBA, Adm. A.




PROPOSEZ UNE
NOUVELLE !


© HRI 2012-2019
Tous droits réservés.

HRImag est un média francophone (site Web et magazine papier) qui offre de l'information de pointe sur l'industrie des HRI (hôtels, restaurants et institutions.