L’humain est au cœur des entreprises. Et pour le secteur des HRI, c’est encore plus vrai : ces trois secteurs ont leurs fondements dans le service et les relations humaines. Même si la technologie, l’automatisation ou la robotisation font leur place dans l’industrie, l’humain y sera toujours central et irremplaçable.

Des entrepreneurs, créateurs et artistes ont monté des compagnies, des modèles, des institutions qui sont toujours la base servant à innover de plus belle. Un peu comme dans une grande roue : certains débarquent du manège pendant que d’autres s’y installent, créant une industrie en mouvement constant et en constante évolution.

Encore une fois cette année, nous sommes heureux de vous présenter une sélection de portraits d’acteurs du milieu des HRI qui s’illustrent ou se sont illustrés dans notre champ d’activité. Ils font partie d’un grand groupe, le cœur de notre marché qui, depuis un certain temps, se fait malmener.

C’est avec cette idée qu’il y a 25 ans, presque jour pour jour, j’ai publié mon premier magazine. La publication est devenue un média entièrement dédié au domaine et à ses artisans. Je profite donc de l’occasion pour revenir sur le parcours de ces 25 années d’implication en gardant en tête tous ces créateurs et amis qui sont montés ou descendus de ce manège qu’est l’industrie des HRI que j’ai eu le plaisir de côtoyer.

Robert Dion, éditeur
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Si Élise Tastet adore cuisiner des festins à la maison, elle est bien la seule de sa famille. Sa mère, avec qui elle a grandi, n’aime pas ça du tout, et son père, le critique culinaire du Devoir Jean-Philippe Tastet, l’emmenait quasiment tout le temps manger au restaurant. « On était à L’Express plus souvent que chez lui, se souvient la jeune femme. À trois ans, je jouais à faire le service au Byblos ; à 7 ans, je mangeais du boudin au Toqué ! Tous les restaurateurs me connaissaient. » Pour autant, elle n’a jamais voulu travailler en restauration. Elle étudie en histoire de l’art, puis en communication, travaille en publicité et dans le web. Lors d’un stage, elle se rend compte à quel point « tout le monde utilise Internet sans savoir vraiment comment ça fonctionne » ; de là lui vient l’idée de lancer un blogue sur les restaurants avec son père, ce dernier s’occupant du contenu et elle, de la partie web.

Le critique du renommé quotidien tique évidemment sur le terme de « blogue », un support plutôt mal vu dans les salles de rédaction, mais il accepte finalement de tenter l’aventure. Tastet.ca fait ainsi ses premiers pas en ligne en 2013, pendant qu’Élise fait sa maîtrise en commerce électronique à HEC. Mais entre le père et la fille, la vision de la restauration, et donc de la critique, n’est pas la même : si Jean-Philippe est concentré sur l’assiette – de la présentation aux techniques culinaires –, Élise prend en compte le décor, l’ambiance ou encore le service. « On a eu plusieurs différends là-dessus, raconte la trentenaire. Et aussi sur le choix des sujets : mon père écrivait des poèmes sur le jambon de Bayonne, et ainsi de suite ; bref, les articles ne marchaient pas. J’essayais de lui faire comprendre qu’il fallait tenir compte de ce que les gens voulaient lire… Un jour, il a débarqué du projet. Je pouvais enfin faire ce que je voulais ! »

La seule expérience qu’Élise Tastet a, à ce stade, c’est une bonne connaissance des réseaux sociaux. Elle a d’ailleurs lancé une petite entreprise de conseils dans le domaine pour les PME, qu’elle gère alors en même temps que Tastet.ca et sa maîtrise. Son père parti, elle se met donc elle-même à écrire. Petit budget oblige, elle commence par chroniquer sur les restaurants qu’elle a déjà visités et qu’elle connaît bien. « Comme tout le monde râlait contre les blogues, j’essayais de garder une certaine rigueur, de faire les textes de façon à ne pas mettre juste mon expérience en avant, précise l’entrepreneure. J’ai aussi utilisé mon réseau de restaurateurs pour faire des entrevues et des portraits. C’était compliqué les premières années, mais je suis devenue passionnée de la restauration – obsédée, même. J’étais au courant de tout ce qui ouvrait ! »

« Une femme, jeune, avec un père connu »

L’entreprise n’a pas encore de bureau, et Élise Tastet travaille de chez elle, accompagnée d’une stagiaire. Une fois par semaine, son conjoint l’emmène au restaurant : elle choisit alors l’adresse avec soin, car si l’expérience est positive elle sera l’occasion d’en faire un article. Au fil du temps, elle s’inscrit à différents programmes d’accompagnement des entrepreneurs – Montréal inc., Femmessor, etc. – afin de peaufiner son modèle d’affaires et elle met l’accent sur l’optimisation pour les moteurs de recherche (SEO). Le site passe rapidement de 25 000 visiteurs uniques annuels à 2 millions. « Je n’ai pas senti de bienveillance pour autant, note-t-elle. J’étais une femme, jeune, et en plus mon père était connu ; on m’a d’ailleurs souvent dit que je réussissais parce que j’étais la fille de Jean-Philippe. Mais peut-être que ça m’a encore plus poussée à montrer que je pouvais y arriver… À la fin, j’ai gagné les gens du milieu parce qu’ils ont vu à quel point je travaillais. »

Le site recense aujourd’hui 1 200 restaurants. Sa fondatrice reçoit tous les jours des messages, courriels et textos de restaurateurs qui lui demandent de figurer sur Tastet.ca, mais qui également lui reprochent qu’on y parle toujours des mêmes établissements. « Si on parle de ces restos, c’est que les gens les aiment, explique Élise Tastet. Et puis, beaucoup de restaurateurs nous feedent de l’information, des visuels, etc. C’est sûr que ça nous aide. » Tastet embauche ses premiers employés en 2018, et la jeune directrice doit apprendre à gérer l’entreprise en même temps que l’expansion du site, les attentes du lectorat et celles des restaurateurs. « J’avais 27 ans. C’était beaucoup. J’ai tout donné à cette entreprise… » La femme d’affaires confie être passée trois fois proche de l’épuisement professionnel.

Les visites des restaurants et bars sont désormais assurées par des employés grâce à un budget mensuel de 2000 $. La rédaction accepte aussi les invitations, mais ne garantit pas un article pour autant ; il faut que l’établissement entre dans les critères Tastet, listés sur le site. Élise Tastet a alors le sentiment d’être devenue « une vendeuse de publicité » à force de ne se consacrer qu’à ça. C’est pourtant un aspect qu’elle connaît moins, et qui de surcroît ne l’intéresse pas. « Là, j’ai dû me rappeler pourquoi j’avais lancé le site à l’origine, et où j’y trouvais du plaisir : c’est quand je fais découvrir un endroit cool aux gens. Ma paie, c’est quand un lecteur m’écrit pour me remercier de lui avoir fait découvrir un lieu. »

En 2019, son père revient dans l’entreprise, cette fois à titre de rédacteur-correcteur. Élise Tastet en profite pour se pencher sur la question de l’intelligence artificielle, un domaine qui la fascine. « Mon objectif, c’est de prendre nos 2,5 millions de lecteurs, nos 1200 restos et notre grille de critères, afin d’être capable de mettre en lien chaque resto avec la bonne personne, décrit l’entrepreneure. Si toutes nos adresses sont techniquement de “bonnes adresses”, elles ne le sont pas automatiquement pour tout le monde. Mon père et moi, on n’aime pas les mêmes lieux – lui déteste quand on ne s’entend pas parler, par exemple. » Elle retourne donc à HEC faire une spécialisation en intelligence artificielle, et devient candidate à l’incubateur Next AI, qui aide à intégrer l’intelligence artificielle dans les entreprises. Le programme commence le 16 mars 2020…

Toronto et intelligence artificielle

Quand la pandémie frappe, l’entreprise compte six employés. En plus de suivre l’incubateur à distance, Élise Tastet doit mettre à pied tous ses collaborateurs et reprendre elle-même leurs tâches. « J’écrivais trois articles par jour, se souvient la jeune femme. Comme les restos étaient fermés, j’ai écrit sur d’autres choses, notamment l’agriculture et l’alimentation ; on a fait des recettes de chef, etc. J’ai bossé jusqu’au bout. On a réussi à doubler nos ventes et à garder nos lecteurs, c’était fou. » Tastet.ca traverse finalement la crise, et avec succès. L’équipe au complet reprend du service, comptant à ce jour 12 employés à temps plein ainsi que 6 stagiaires et pigistes. La rédaction fait notamment un grand ménage du contenu en 2021 pour le recentrer sur les restaurants.

L’équipe crée enfin une application merchant, qui permettra aux restaurateurs d’entrer l’information de base concernant leur établissement et de mettre à jour des infos pour ressortir automatiquement dans le moteur de recherche du site – comme « take-out » et « salle privée ». Cette application devrait permettre de décharger l’équipe éditoriale de toute l’information quantitative concernant les restaurants et de se limiter aux ajustements qualitatifs. Tastet prépare un nouveau site, qui pourra soutenir les fonctionnalités d’intelligence artificielle, et le lancement de Tastet Toronto. « Ça a toujours été ça mon grand rêve : que n’importe quel épicurien puisse découvrir des adresses locales… », explique l’entrepreneure.

Alors que 2021 s’annonçait déjà bien chargée, Élise Tastet a eu la surprise de tomber enceinte. Une nouvelle vie qui lui a finalement permis de prendre du recul : « Le congé de maternité, quand t’as une entreprise, c’est très utopique ! Ça a été une année très rock’n’roll, mais mon fils m’a forcée à avoir une différente perspective de mon entreprise, et à arrêter de travailler 100 heures par semaine… » Aujourd’hui, la maman de 32 ans n’est plus « la Élise de 23 ans follement passionnée de la restauration et dingue des chefs, qui vit juste pour son site ». Si elle reste admirative du secteur et très intéressée par l’alimentation et les humains derrière, sa perspective a évolué. « J’aime encore l’industrie, mais pas pour les mêmes raisons… Et non, je n’ouvrirai jamais de restaurant ! »

Bercées depuis leur plus tendre enfance dans le monde de la restauration, les jumelles Laurie et Mélanie Boivin reprennent peu à peu l’affaire familiale, Restaurants Le Subtil, fondée en 1986. Désireuses de perpétuer les valeurs de leurs parents, elles souhaitent aussi amener un vent de fraîcheur et de modernité à cette entreprise qui leur tient à cœur.

« J’ai toujours su que c’est ce que je voulais faire dans la vie, mais j’ignorais quand ça allait arriver », explique Mélanie Boivin. Dès leur plus jeune âge, elle et sa sœur se sont impliquées au sein des Restaurants Le Subtil. Après avoir fait des études techniques en gestion de commerce, Mélanie a commencé à travailler à temps plein dans l’entreprise familiale. Pour sa sœur Laurie, ce fut un peu différent. Bien qu’elle ait fait les mêmes études en gestion de commerce, elle se destinait à une carrière en droit. « Quelques jours avant mon entrée à l’université, nos parents nous ont parlé de la possibilité de reprendre leur commerce. Alors, j’ai décidé de me lancer », se souvient la jeune femme de 26 ans.

Laurie et Mélanie partagent depuis longtemps une fibre entrepreneuriale très forte et l’envie de travailler ensemble. « Ça nous a toujours parlé d’avoir notre propre entreprise, d’être notre propre patron ; on l’avait en nous », raconte Laurie. Les deux sœurs travaillent ensemble, plus assidûment depuis l’ouverture d’une troisième succursale dans le quartier Saint-Romuald de Lévis, en 2017. Leurs parents sont toutefois toujours présents pour les épauler. Mélanie gère essentiellement les ressources humaines et les opérations dans les restaurants et en salle, aux côtés de son père. Laurie, quant à elle, se consacre surtout à l’administration, avec l’aide de sa mère. « Ils se retirent progressivement pour nous laisser prendre les rennes, mais on travaille vraiment tous ensemble », poursuit-elle.

Une famille tissée serré

« Ça fait tellement longtemps qu’on travaille ensemble qu’on n’a même pas besoin de se parler », explique Laurie. D’après elle, la collaboration familiale est un atout : « On est plus efficaces dans les projets. » Cependant, certains défis ont aussi coloré leur carrière en famille, par exemple le fait de faire une distinction entre le personnel et le professionnel. « C’est difficile de ne pas tomber dans l’émotif, de ne pas le prendre personnel », confie Laurie. En effet, en plus de travailler ensemble à longueur de journée, la famille Boivin se côtoie aussi beaucoup après les heures de travail.

« On est tissés serré : on passe nos fins de semaine ensemble, on se voit énormément », mentionne Mélanie. Une psychologue d’entreprise qui menait une recherche sur l’entrepreneuriat familial a contacté la famille Boivin pour les aider dans ses enjeux. Elle leur a notamment donné plusieurs outils de communication pour réussir à séparer famille et travail.

Nouvelle gamme et nouvelle offre

Dès leur arrivée, les sœurs Boivin ont voulu rafraîchir l’entreprise. Elles ont actualisé l’image de marque, amélioré le site web et numérisé l’ensemble du service. Les deux jeunes entrepreneures ont aussi très rapidement voulu développer les commandes en ligne et le service à emporter. Voilà qui s’est avéré une bonne façon d’atteindre une nouvelle part de marché : « La clientèle nous le réclamait, mais ça prend beaucoup de temps. On voulait que ça colle au concept du resto », indique Mélanie.

Depuis peu, et moyennant un investissement d’un demi-million de dollars dans leur nouvelle cuisine centrale, les Restaurants Le Subtil offrent une gamme de nouveaux produits. De la confiture de pommes aux cretons maison en passant par une vinaigrette balsamique ou encore des soupes, Le Magasin poursuit l’offre de restauration saine et rapide, valeurs des Restaurants Le Subtil, mais à emporter. « Ce ne sont pas des repas, mais bien du prêt-à-manger. On veut simplifier le quotidien de notre clientèle, souligne Mélanie. C’est vraiment l’extension de l’expérience en restaurant. On veut amener le fast food santé à un autre niveau. »

Mélanie et Laurie Boivin prévoient d’améliorer encore davantage l’offre à emporter et envisagent aussi d’ouvrir une nouvelle succursale, sans pour autant en dévoiler le lieu…

À 28 ans, Louis-Charles représente la troisième génération de la famille Maltais à gérer le Dooly’s Ste-Foy Duplessis. Il a bien l’intention de continuer à faire prospérer l’établissement, notamment en misant sur son aspect familial et social.

Réal, le grand-père de Louis-Charles Maltais, a fait l’acquisition du bar Le Triangle à Québec en 1997 et a adhéré à la bannière Dooly’s en 2001. Lorsqu’il a voulu prendre sa retraite, il a proposé à son fils Yves de prendre la relève. Ingénieur physique de formation et employé de l’aluminerie Alcoa, ce dernier a pris une année sabbatique pour évaluer la question. « Avoir un bar dans sa vie, ce n’était pas vraiment sa priorité, mais il a accepté en 2008 en grande partie parce que c’était mon rêve de p’tit gars », raconte Louis-Charles.

Le jeune homme a commencé à faire les ouvertures du commerce à 18 ans, époque où il étudiait en administration des affaires à l’Université du Québec à Rimouski. Une fois son baccalauréat en poche, il pensait rejoindre son père, mais celui-ci l’a plutôt dirigé vers le marché de l’emploi. Il a ainsi passé un an comme représentant des ventes de PepsiCo à Montréal, puis une autre année à la société Mars, à Québec. « Ça m’a permis d’être employé, de réfléchir au patron que j’aimerais avoir et être – c’est-à-dire accessible, à l’image de l’entreprise familiale », explique Louis-Charles. Il a aussi appris à gérer les priorités et à développer son esprit compétitif. « Et en 2019, je suis revenu auprès de mon père, faire mon vrai métier ! »

Tout au long de son parcours, son grand-père a pris le temps de lui présenter l’établissement, puis son père a davantage axé son partage de connaissances en matière de finances. « Ils m’ont aussi transmis une éthique de travail : on travaille toujours en chemise. Pour nous, c’est important. On représente l’établissement et on en est fiers. On veut montrer qu’on prend le temps de bien faire les choses », explique l’homme d’affaires. Lorsqu’il a repris l’établissement, il s’est assuré de travailler fort et de faire différentes tâches, dont la plonge, pour gagner le respect du personnel et de la clientèle.

Garder sa clientèle

Anciennement présentée comme étant une salle de billard, Dooly’s est aujourd’hui un établissement vu comme une salle de divertissement où il est aussi possible de jouer au baby-foot et aux fléchettes. La famille Maltais, qui affiche le slogan « Dooly’s, c’est s’amuser, boire, manger ! », a aussi investi en 2019 dans l’installation d’une cuisine. Les clients sont ainsi portés à rester plus longtemps. « C’est très important, parce que ça augmente leur facture moyenne et ça attire une nouvelle clientèle, explique le propriétaire. Comme on gère aussi des réceptions, ça nous permet d’élargir notre offre et de faire découvrir notre nourriture. »

Louis-Charles Maltais reçoit régulièrement la visite des deux générations qui l’ont précédé et leur pose quotidiennement des questions pour avoir un deuxième avis. Il compte aussi sur son jeune âge et ses idées nouvelles pour les rendre fiers et faire grandir le commerce. Par exemple, il utilise les textos pour correspondre avec les groupes qui souhaitent organiser un événement. « Les groupes et l’interaction avec les gens, c’est ce qui me motive. J’aime offrir le service que j’aimerais recevoir et les aider à réussir leur événement », insiste le propriétaire.

Passionné par le service à la clientèle, célibataire et sans enfant, il se concentre sur son travail et ne compte pas ses heures. Il est présent à chacun des événements qu’il organise afin d’en assurer le bon déroulement, salue les clients et les remercie de venir chez Dooly’s. « L’objectif est qu’ils reviennent parce que toutes les raisons sont bonnes : un party de Noël, une soirée de départ, un anniversaire… » Louis-Charles Maltais a l’intention d’aménager cet été sa terrasse nouvellement rénovée pour changer l’image nightlife de l’établissement en invitant la clientèle à faire des 5 à 7 tout au long de la semaine. D’ailleurs, quand c’est son anniversaire, c’est bien sûr au Dooly’s que la fête a lieu.

De l’accueil à la décoration, en passant par la gastronomie et les activités extérieures, la directrice de l’Auberge des 3 Canards transmet son amour de Charlevoix à sa clientèle.

Originaire de Neuville, Hélène Marchand avait un an à son arrivée dans la région de Charlevoix, en 1981, son père faisant alors l’acquisition de l’Auberge des 3 Canards à La Malbaie. « J’ai grandi ici, souligne celle qui est aujourd’hui directrice générale de l’établissement. Petite, j’attendais les sauveteurs à l’entrée de la piscine dès 6h30, j’allais à la buanderie plier des serviettes avec le personnel, je mangeais avec les serveurs… Les employés d’ici, c’est comme une deuxième famille pour moi, et certains sont là depuis le début ! » L’établissement compte 49 chambres et une résidence de tourisme. Son restaurant de 125 places offre une cuisine gastronomique principalement en formule « table d’hôte » et fait partie de la Table Agro-Touristique de Charlevoix, qui promeut les produits régionaux.

Exception faite des jobines en parallèle à ses études en droit des affaires ainsi que d’un court emploi dans un vignoble ontarien où elle a notamment perfectionné son anglais, Hélène Marchand a toujours travaillé à l’auberge. Elle a commencé à 11 ans comme commis-débarrasseur. En 2005, son père lui demande de l’aide, car une employée est malade : elle devient alors responsable de la réception. « Ça n’a pas été long pour que je prenne en main les ventes, le marketing… et je ne suis finalement jamais repartie ! » sourit la directrice.

La difficulté de reprendre l’entreprise familiale tient à la différence générationnelle et aux points de vue divergents que cela amène et qui peuvent susciter des réticences, voire des craintes, face aux changements et projets. Toutefois, un avantage réside dans l’expérience acquise dès le plus jeune âge dans l’art de recevoir les clients comme à la maison : « On se fait souvent dire qu’on est un endroit chaleureux et familial, se réjouit la Charlevoisienne. On offre un service personnalisé parce qu’on est capables de reconnaître les clients, de les appeler par leur nom et de prendre le temps de bavarder avec eux. »

S’investir pleinement

Son père lui a progressivement transmis l’auberge, jusqu’à son décès en 2019. À l’aube de ses 40 ans, Hélène Marchand est donc revenue plus tôt de son congé de maternité et a bercé la coquille de son enfant dans son bureau. « Ça n’a pas été une année facile, mais j’ai une belle équipe en place à qui je peux faire part de ce que je vis et sur laquelle je peux compter ! J’essaie de m’entourer de personnes qui ont la même énergie que moi : on a plaisir à travailler ensemble et on se comprend quand on se parle », raconte la directrice, qui a aussi deux partenaires-actionnaires.

En janvier 2020, les aires publiques ont subi un dégât d’eau majeur. La femme d’affaires en a profité pour les remettre au goût du jour et y ajouter sa touche personnelle. Depuis, elle continue progressivement les rénovations dans le reste de l’établissement. Elle privilégie le look rustique chic, associé à la restauration de meubles anciens (comme le mobilier en bambou dans le salon de l’auberge) et au travail des tisserands de la région. Adepte de travaux et d’aménagement intérieur, elle participe elle-même à la tâche, d’autant plus qu’elle habite à proximité de l’auberge. « Quand j’ai acheté ma maison, je me disais que ce n’était peut-être pas ce que je recherchais parce que je voulais vivre dans une résidence en retrait, sans voisins, et avoir un grand terrain… Mais de toute façon, je n’aurais pas eu le temps de m’en occuper. J’ai donc bien fait de m’installer plus près : c’est plus facilitant. »

C’est que la directrice est une femme occupée. Elle siège également au conseil d’administration de Tourisme Charlevoix, et ses multiples mandats l’ont amenée à faire partie de différents comités, dont celui du marketing où elle est toujours présente. Elle a ainsi une meilleure vue d’ensemble du secteur et de l’avenir, elle partage sa vision de la région et elle reste à l’écoute des autres. Elle sert aussi de porte-parole aux membres hôteliers et s’occupe du regroupement de La Malbaie, ce qui inclut notamment la gestion d’un budget promotionnel.

Encourager le tourisme à l’année

L’hiver étant moins achalandé, Hélène Marchand profite de son temps libre pour faire du ski alpin, du ski de fond et de la randonnée. « Charlevoix est un joyau de la nature : les activités sportives, l’air frais, les paysages… Tout ça vient me chercher, s’enthousiasme la sportive. Mon attachement est pour la région, mais aussi pour les gens qui y vivent, car j’ai ici un cercle d’amis précieux. » La haute saison débute habituellement à la mi-juillet pour se terminer à la mi-septembre. En 2021, l’année a été « exceptionnelle », débutant à la Saint-Jean-Baptiste et se prolongeant jusqu’à l’Action de grâce. « Charlevoix essaie de se démarquer encore plus en saison hivernale. On met donc les bouchées doubles à l’auberge, fait savoir la directrice. On travaille fort pour la clientèle de motoneigistes, on encourage les endroits comme Les Sources Joyeuses, le Mont Grand-Fonds et les petits centres de plein air qui ouvrent dans la région, ainsi que les parcs nationaux qui seront accessibles à l’année. Ça nous aide à développer de nouvelles idées. »

En raison de la COVID-19, plusieurs enjeux sont en place, dont le manque de ressources humaines. « C’est comme si l’industrie du tourisme, avec les années, était devenue mal représentée auprès des jeunes. C’est tellement un beau métier… Ce n’est pas vrai qu’il n’y a plus de passionnés de cuisine et de sommellerie ; c’est juste qu’ils sont de plus en plus rares. J’espère que ça reviendra », mentionne la directrice. Elle apprécie l’arrivée de travailleurs qui délaissent depuis plus d’un an les métropoles pour s’installer en région et souhaite les garder, notamment en offrant de bonnes conditions et en étant à l’écoute de leurs besoins. Elle a notamment accepté qu’une employée vienne travailler une journée avec ses deux enfants parce que la garderie était fermée.

Si Hélène Marchand a pu imaginer d’autres carrières, par exemple de faire du télétravail afin de voyager, elle n’a jamais trouvé de quoi la faire décrocher de l’auberge. Comme projet de retraite avec son conjoint, elle envisage d’avoir une petite pourvoirie, sans restaurant. Quant à l’Auberge des 3 Canards… « Ce serait bien le fun que mon fils reprenne un jour l’entreprise. Il aime y aller, faire du tracteur, manger en cuisine des crêpes au beurre d’érable… C’est comme une autre famille pour lui, comme ça l’a été pour moi ! »

Hugues Philippin, qui a amorcé en novembre dernier son mandat de président de l’Association Restauration Québec (ARQ), n’est pas un nouveau venu dans le monde de la restauration. En fait, il y a fait ses premiers pas dès son secondaire et y a plongé tête baissée en fondant à Québec le Chic alors ! il y a 30 ans. Il s’implique également au sein du conseil d’administration de l’ARQ depuis des années et connaît donc très bien les enjeux que cette industrie connaît, notamment depuis l’arrivée de la pandémie. « Je suis, comme tous mes confrères, touché par ce qui se passe, qu’il s’agisse de la pénurie de main-d’œuvre, des mesures sanitaires ou de la hausse du coût des aliments », reconnaît-il. Mais grâce à sa formation initiale en génie, il s’est intéressé assez tôt au virage numérique, ce qui lui a permis d’instaurer les réservations et les commandes en ligne de même qu’un système d’inventaire automatisé, en plus de se doter d’équipements performants facilitant la réaffectation des employés vers des tâches à valeur ajoutée.

La démarche de Hugues Philippin s’inscrit dans la continuité de la précédente présidente de l’ARQ, Claudine Roy. « Quand j’ai pris la présidence de l’association, je pensais sincèrement que le pire était derrière nous, admet-il. Mais malgré cette nouvelle douche froide, je refuse de baisser les bras. Nous poursuivons les discussions avec le gouvernement afin de le convaincre que la restauration est un milieu bien plus encadré et sécuritaire que d’autres que l’on n’a pas fermés. » Le nouveau président croit aussi foncièrement en l’esprit combatif et résilient des restaurateurs : « Je suis toujours surpris par notre capacité à trouver des solutions aux pires problèmes, mais il faut vraiment nous épauler ». Pour obtenir cet appui, il compte exercer des pressions sur les élus en vue de faire modifier certaines lois désuètes. En immigration, par exemple, on pourrait faciliter de nouveau la venue de plongeurs et de cuisiniers. « Il faut aussi légaliser le partage des pourboires pour assurer une meilleure équité entre le service et la cuisine… »

Le restaurateur ne mâche pas ses mots quand vient le temps de comparer le rapport qualité-prix des tables québécoises à celui de leurs voisines du sud. « Nous allons tous devoir faire des ajustements de tarifs, indique-t-il. Ce n’est pas normal que, avec notre capacité d’attraction, nos prix soient trois fois inférieurs à ceux qui ont cours à New York, par peur que la clientèle déserte nos établissements ! Ces mêmes personnes sont bien prêtes à payer leur place lorsqu’elles assistent au spectacle d’un artiste, alors pourquoi ne monétiserions-nous pas davantage notre réputation, tout en restant abordables ? »

Un homme confiant

La vision que se fait Hugues Philippin de la restauration québécoise dans les années à venir est loin d’être morose. « Aujourd’hui, notre industrie se décline en toutes sortes de couleurs qui ont chacune leur valeur et leur place au Québec. On y retrouve la restauration haut de gamme qui représente un pan important de notre culture, la restauration indépendante, innovante, éclatée et abordable, ainsi que la nouvelle vague de traiteurs, de prêt-à-manger et de chefs à domicile qui élargissent encore l’offre. »

Le président de l’ARQ estime donc que la restauration a de beaux jours devant elle, à condition bien sûr qu’elle dispose d’une main-d’œuvre suffisante, formée et fière de son choix de carrière. « Notre image reste celle d’un milieu professionnel mal organisé et exigeant. Or, même si notre métier n’est pas toujours facile, les conditions de travail ont bien changé, car il offre de meilleurs salaires, des horaires plus flexibles, etc. Il faut donc le revaloriser auprès des jeunes, mais aussi auprès du personnel qualifié tenté de partir vers d’autres secteurs comme celui de la santé. » Armé de ce positivisme et son expertise, Hugues Philippin parviendra-t-il à redorer l’image et à assurer le futur de son milieu ? Le restaurateur semble en tout cas prêt à affronter les tempêtes qui accompagneront cette nécessaire transformation.

Après une carrière diversifiée, Véronyque Tremblay est aujourd’hui emballée par ses nouvelles fonctions de PDG de l’Association Hôtellerie Québec (AHQ), rôle qu’elle a endossé en novembre dernier. Malgré la situation pandémique, elle se dit « plus motivée que jamais » à défendre et représenter le secteur de l’hôtellerie, colonne vertébrale de l’industrie touristique. « Ce type de poste rejoint l’ensemble de mes compétences et ce que j’aime faire, dans un milieu qui m’attire et me passionne beaucoup », explique Véronyque Tremblay.

Native du Saguenay–Lac-Saint-Jean, celle qui a beaucoup voyagé a entamé sa carrière en tant que journaliste-reporter en 1994 à Chicoutimi et en Abitibi après avoir obtenu un premier diplôme en Arts et technologie des médias du cégep de Jonquière. Elle a œuvré par la suite en tant que cheffe d’antenne au défunt réseau TQS à Québec, puis à TVA et à LCN, à Montréal et au FM-93 pour Cogeco Nouvelles. Après plus de 20 ans dans les médias, Véronyque Tremblay a fait le saut en politique. Élue à l’Assemblée nationale du Québec en 2015, puis nommée ministre déléguée aux Transports en 2017, elle a présidé le Sommet sur le transport aérien régional au Québec en 2018 ; elle y avait notamment la responsabilité des sentiers de VTT et de motoneige, un attrait touristique majeur pour plusieurs hôteliers en région.

En 2019, elle décide de retourner aux études. « J’étais dirigeante d’un OBNL, administratrice dans différents conseils d’administration, analyste politique à LCN et au Journal de Québec, et mère de deux ados ! » se souvient-elle. Elle est maintenant détentrice d’un MBA exécutif de l’IAE Paris-Sorbonne, d’un certificat en leadership de l’IFG-Paris, d’un certificat en gestion du développement durable de l’Université de Cambridge et d’un certificat en gouvernance de sociétés du Collège des administrateurs de sociétés de l’Université Laval.

Vivre avec le virus

Selon elle, l’hôtellerie est un secteur fascinant qui rassemble de nombreux passionnés. « Le rôle de l’AHQ est de faire le tri des informations qui sont pertinentes pour nos hôteliers, de les accompagner dans leur développement et la formation, de créer des partenariats, de s’occuper des relations gouvernementales… », développe Véronyque Tremblay. L’association provinciale compte plus de 300 membres – patrons d’hôtels, de gîtes, etc. « L’impact économique de l’hébergement touristique au Québec est majeur : ça représente plus de 2 milliards de dollars par année uniquement pour les nuitées ! » précise la PDG.

Lorsqu’on évoque la situation pandémique actuelle, Véronyque Tremblay ne se démonte pas. « Je savais que c’était l’une des industries les plus touchées par la pandémie… Moi, j’aime les grands défis ! » Malgré les difficultés, elle se dit positive quant à l’avenir et souhaite justement contribuer à un nouvel essor de l’industrie hôtelière québécoise. « On est là pour écouter nos membres, les épauler plus que jamais. Tout le monde travaille fort, et on va passer au travers. »

Pour aider le milieu, elle compte notamment sur un appui des gouvernements. « Ça coûte cher d’opérer un hôtel, et chaque fois qu’on resserre les mesures sanitaires, on se retrouve avec des annulations en bloc. Ce sont des pertes énormes de revenus, poursuit-elle. Nous travaillons très fort pour que certains programmes d’aide financière soient prolongés. »

Solidarité et développement durable

Véronyque Tremblay souhaite collaborer avec l’ensemble des partenaires et des autres associations. « Nous avons tout à gagner à travailler en équipe dans plusieurs dossiers. Ça nous permet d’être plus forts et d’aller chercher un plus large consensus. Et pourquoi ne pas faire des alliances ? Ça permet aussi des économies », explique la nouvelle PDG, qui a également pris en charge la gestion de l’Association québécoise des spas (AQS).

De plus, elle espère pallier la rareté de main-d’œuvre, très marquée dans le milieu hôtelier. « Il faut qu’on travaille en partenariat parce qu’on n’est pas les seuls à vivre cette pénurie. Il faut mieux cibler les besoins des travailleurs, être plus innovants dans nos méthodes de recrutement et offrir de meilleures conditions de travail. L’immigration est aussi une solution à ne pas négliger. » Parmi ses projets, Véronyque Tremblay envisage une relance plus verte du secteur touristique. « Il y a beaucoup d’intérêt chez nos hôteliers envers les services plus écoresponsables, conclut-elle. Le développement durable, c’est un enjeu qui tient aussi à cœur à nos touristes, alors c’est important d’en tenir compte… »

Issu du milieu de l’alimentation, le nouveau PDG du Regroupement québécois des résidences pour aînés (RQRA) fait déferler un vent de fraîcheur au sein d’un groupe qui affronte d’importants enjeux d’image et de développement.

Depuis le 4 octobre dernier, l’univers professionnel de Marc Fortin a changé du tout au tout. Après avoir dirigé Distribution Canada Inc. (DCI), le Conseil canadien du commerce de détail (CCCD) et, plus globalement, évolué dans la sphère alimentaire durant une trentaine d’années, il a accepté le poste de président-directeur général du RQRA. « J’avais envie d’amener mon expertise ailleurs et je me suis rendu compte que ces deux milieux, même s’ils sont diamétralement différents de prime abord, avaient des points en commun », explique le nouveau PDG.

Selon lui, le RQRA est une belle association qui a besoin du même coup de pouce qu’il a auparavant donné à la DCI et au CCCD pour les moderniser. Marc Fortin a en effet réussi à restructurer et à renforcer la cohésion de groupes pancanadiens aux profils très complexes. Donc, plutôt que de l’effrayer, le défi de prendre la tête d’une association encore morcelée et qui n’a jamais subi autant de pression qu’en ce moment l’a au contraire motivé, même s’il doit se familiariser avec plusieurs dossiers importants qu’il n’a encore jamais traités, comme le bâtiment et la santé. « Je commence à me faire la main là-dessus », dit-il à la blague, mais bien conscient de la tâche abyssale qui l’attend.

État des lieux

À son arrivée en poste, Marc Fortin a rapidement compris que l’image assez négative entretenue au sujet de ces établissements depuis deux ans résultait d’une confusion populaire. « On a tendance à confondre les résidences pour aînés autonomes et semi-autonomes (RPA) avec les résidences intermédiaires (RI) et les CHSLD, explique-t-il. Pourtant, la majorité des problèmes survenus viennent des secteurs qui nécessitent le plus de soins personnels et de contacts directs, à savoir les RI et les CHSLD, ainsi que des RPA qui ont dû dégager de l’espace pour accueillir des patients COVID transférés par ces mêmes RI et CHSLD. »

Le PDG témoigne, visites à l’appui, que de nombreuses mesures d’hygiène et de distanciation, comme la désinfection systématique des lieux et du matériel, la dispersion des tables dans les salles à manger et le port du masque par le personnel, ont été mises en place dans tout le réseau et devraient être maintenues une fois la pandémie terminée. Et que, oui, contrairement à ce que l’on peut penser, les aînés peuvent être heureux dans une résidence. « Je me suis rendu dans une RPA d’Outremont où les aînés sont tellement traités aux petits oignons que j’y serais bien resté ! » raconte-t-il en riant.

Il rappelle également que l’industrie des résidences est récente au Québec, ce qui explique leurs disparités. « Elles n’ont vu le jour que dans les années 1980 et n’ont commencé à être réglementées qu’à compter des années 2000. Elles ont donc encore des progrès à réaliser en matière notamment de communication et de partage des meilleures pratiques pour atteindre un autre niveau. »

Mener plusieurs combats de front

Marc Fortin compte œuvrer à une meilleure cohésion et à une modernisation du réseau des résidences pour aînés, afin de les doter des outils nécessaires pour faire face aux enjeux qui se pointent. Mais ce n’est pas le seul gros dossier qu’il souhaite faire avancer. « Nous devons également mieux nous faire valoir auprès du gouvernement, ainsi qu’auprès des institutions qui ont tendance à ne pas vouloir investir dans une industrie qui essuie depuis deux ans des pertes de rentabilité en raison des nombreuses mesures sanitaires et des hausses salariales, indique-t-il. Pourtant, d’ici 10 ans, 30 000 aînés auront besoin d’une place en résidence, et il est impossible que les maisons des aînés publiques, déjà dépassées, suffisent à la demande. Le privé a donc un rôle important à jouer dans ce secteur. Encore faut-il qu’il puisse disposer de capitaux pour bâtir de nouvelles résidences et offrir plus de places. »

Aux yeux du PDG, en plus de leur capacité d’accueil, les résidences privées ont d’autres avantages non négligeables, comme leur coût. « Dans le privé, nous parvenons à construire des bâtisses ultramodernes en béton armé, équipées de caves à vin et proposant des menus gastronomiques, à une fraction du prix qu’on le fait dans le secteur public, soit 325 000 $ en moyenne par unité, versus de 625 000 $ à 1,2 million dans le public. Je pense donc que nous avons tous à y gagner en misant aussi sur le privé… »

En pleine pandémie de COVID-19, Christina Poon s’est lancé comme défi de devenir directrice générale de l’hôtel W Union Square, à New York. Depuis maintenant près d’un an, elle vit dans la métropole américaine et veille à redéfinir la marque de la chaîne d’hôtels qui rayonne à l’international.

Dès le début de ses études à l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec en 1993, Christina Poon a occupé des rôles variés dans le domaine de l’hôtellerie et de la restauration. Hôtesse, préposée aux chambres, téléphoniste… elle a su peu à peu se tailler une place dans le milieu et a travaillé pour Delta, Hilton et les résidences Evo. « C’est un milieu très stimulant, dans un bel environnement, où l’expérience client est au cœur des préoccupations et où faire plaisir à autrui est notre raison d’être », explique la Montréalaise d’origine.

En 2017, elle intègre la bannière W à titre de directrice générale à Montréal. Le groupe détient des hôtels urbains, des hôtels de villégiature, des tout-inclus et des résidences. Christina Poon trouve rapidement ses marques et participe au développement de la chaîne. « Nos hôtels sont reconnus pour le design, la mode, la musique et le bien-être, explique-t-elle. Dans chacun des établissements, nous servons nos invités avec la philosophie "whatever whenever", dans un environnement luxueux tout en étant décontracté, où dans lequel nous encourageons les gens à être eux-mêmes, que ce soit en habit ou en pantalon en cuir. »

Une nouvelle image de marque

En février 2021, elle apprend que le poste de directeur général de l’hôtel de Manhattan est ouvert. « C’est l’hôtel phare de notre marque. Je ne pouvais pas laisser passer cette chance ! » se souvient-elle. Deux mois plus tard, elle déménage dans la mégapole « avec deux valises et un sac à dos ». « J’ai eu la chance d’être accueillie chaleureusement par l’équipe ici et d’être bien soutenue par ma compagnie pour la réussite de cette mutation aux États-Unis », précise la nouvelle directrice.

Depuis son arrivée, elle planche sur les stratégies et le repositionnement de l’hôtel avec son équipe. « En collaboration avec nos leaders W du siège social, on révise notre vision, notre mission et nos concepts signature », ajoute-t-elle. Cette nouvelle image de marque sera lancée au W Union Square, et ensuite propagée dans les autres W à l’international.

« L’hôtellerie doit continuer à innover pour demeurer compétitive, à simplifier les transactions pour les minimiser et à renouveler le produit offert, puisque les visiteurs ont plus de choix que jamais », pense Christina Poon lorsqu’on évoque avec elle la pandémie de COVID-19. Bien que les restrictions soient moindres aux États-Unis comparativement au Québec, certains enjeux s’y font tout de même ressentir, notamment la rareté de main-d’œuvre. « Il faut donner plein de bonnes raisons aux candidats de nous sélectionner comme employeur, et ensuite on doit être à l’écoute et flexibles pour les inciter à grandir avec nous. » Selon la directrice, l’hôtellerie reste un secteur méconnu qui « a beaucoup à offrir » : « Nous devons être plus présents auprès des chercheurs d’emplois, conclut-elle, et poursuivre nos efforts pour faire mieux connaître toutes nos belles qualités au grand public ».

Vainqueur de Top Chef Canada et cofondateur du traiteur à succès Menu Extra : si la pandémie est une période difficile pour la plupart des travailleurs de la restauration, ces deux dernières années ont été pour lui celles de l’ascension. Un nom à suivre.

La cuisine n’était au départ pas une vocation pour Francis Blais. C’est pour se trouver un job d’étudiant qu’il pousse la porte de Chez Delmo il y a une dizaine d’années, ayant entendu dire que le restaurant montréalais se cherche un plongeur. Là, il est reçu par « une magnifique hôtesse »… « Je me suis dit que ça commençait bien et que je pourrais m’y plaire », se souvient le chef - qui est aujourd’hui toujours en couple avec son ancienne collègue.

Comme la plonge est installée au milieu des installations, il voit les cuisiniers travailler autour de lui et s’en trouve fort inspiré. « Je leur posais plein de questions. Je faisais de la peinture à ce moment-là, et la cuisine m’est apparue comme un superbe mélange entre l’art et le savoir-faire », raconte l’entrepreneur. Deux mois après, il est sur la ligne en train de cuisiner, et un an plus tard il remplace le chef lorsque celui-ci annonce son départ. Finalement, Francis Blais avait trouvé sa place : en cuisine. « C’est un restaurant spécialisé en poissons et fruits de mer, et j’y ai appris ce que j’avais à apprendre sur ces techniques. Mais je lisais aussi beaucoup et je continuais à m’informer en dehors du travail. »

Il complète son apprentissage en obtenant un DEP en cuisine professionnelle à l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec, puis choisit de faire son stage au Kitchen Galerie pour une formation 360. Avec ses 15 couverts et 4 employés, dont aucun serveur, le restaurant donne à l’étudiant l’occasion de se frotter à toutes les facettes du métier : se présenter à une table, expliquer le menu, cuisiner, s’occuper des clients, connaître le vin… Conquis, Francis Blais y reste après son stage. Puis vient l’appel de la haute gastronomie : le jeune cuisinier postule à Maison Boulud quelques mois après son ouverture. Il travaille deux ans pour la table du Ritz, passant par presque toutes les stations. « C’était difficile, mais très formateur au quotidien. Mais le plaisir était moins là… C’était un peu une atmosphère de "chacun pour soi". J’ai décidé de quitter la cuisine ; je ne me voyais pas travailler comme ça durant 15 ans. »

Les années Mousso

Voilà donc Francis Blais à HEC, pour faire un certificat en entrepreneuriat – toujours avec le secteur de l’alimentation en tête. Son objectif : ouvrir une épicerie fine au centre-ville de Montréal. En 2015, il en est à la deuxième ronde de financement de son projet quand un ancien confrère de Maison Boulud, Massimo Piedimonte, l’appelle pour lui parler d’un poste de sous-chef à pourvoir au Mousso. « Je commençais à m’ennuyer de la cuisine ; même si j’avais fait un trait là-dessus, ça me manquait beaucoup », concède le chef. Son collègue lui vante l’esprit d’équipe du restaurant et le convainc de redonner une chance au métier.

Finalement, Francis Blais passera cinq ans au Mousso. « Antonin [le propriétaire] m’a aussi permis de voyager dans le cadre mon emploi : je partais trois mois par an pour travailler à l’étranger. Je suis allé à Berlin, à Copenhague, aux îles Féroé, à Paris… C’était gagnant-gagnant car je revenais au resto avec de nouvelles idées d’organisation, des techniques de cuisine, etc. »

C’est notamment au Mousso qu’il rencontre Camilo Lapointe Nascimento, avec qui il s’entraîne pour participer à des compétitions de cuisine télévisées. À 27 ans, Francis Blais devient en 2020 le premier Québécois à remporter Top Chef Canada. Mais l’appel de l’entrepreneuriat est toujours là, et le chef décide de quitter le Mousso pour se lancer en affaires. Son projet : ouvrir un restaurant avec Camilo. « On avait trouvé un local, on avait les plans de l’architecte, etc. Et la pandémie est arrivée…, raconte le jeune homme. Le propriétaire a été très chouette : il a déchiré le bail. Sans ça, ça aurait été désastreux pour nous. »

Partager des plats à grande échelle

Les deux cuisiniers avaient chacun gagné un petit montant en participant aux compétitions culinaires, et la pandémie s’étirait ; pourquoi ne pas faire rayonner leur cuisine ? Les chefs s’associent alors au sommelier Alexis Demers et au directeur artistique Martin C. Pariseau pour fonder Menu Extra, pensé au départ comme un projet éphémère. L’entreprise propose un pithiviers de canard – le plat même avec lequel Francis Blais a gagné la finale Top Chef Canada – à déguster à la maison. Un beau plat, avec peu de préparation et presque pas de vaisselle. L’objectif : « amener l’expérience du restaurant dans des boîtes repas sans que ça ait l’air d’un take-out ».

Le pithiviers s’accompagne ainsi de jolies instructions présentant le plat comme s’il était servi à table, de fleurs, d’un choix de playlists… « Comme notre quatrième partenaire est réalisateur, il nous aide beaucoup du côté du visuel », explique Francis Blais. L’offre pithiviers est montée en une semaine, et le carnet de commandes affiche complet durant le premier mois. « La demande était vraiment là ! s’enthousiasme le chef. Finalement, on a décidé de poursuivre après la réouverture des restaurants. On est des amoureux du partage, et cette formule nous permet de faire goûter nos plats à énormément de monde. La semaine prochaine, on va sortir 1000 boîtes pour 2 personnes ; aucun restaurant ne fait ça ! »

En attendant, le contact avec la clientèle leur manque et Francis Blais ne s’en cache pas. Lors de soirées arrosées naissent parfois des idées de collaborations intéressantes – comme cette série de soupers au vignoble Pinard & Filles – qui permettent de retrouver le côté humain. « On veut continuer à en faire sporadiquement, indique le chef. C’est pas lucratif, mais ça fait du bien à l’âme… » Menu Extra a également participé au volet Couette & Gastronomie du festival Montréal en Lumière, lors duquel les clients de l’hôtel DoubleTree ont eu droit à une expérience gastronomique dans leur chambre.

Aujourd’hui, Menu Extra compte 14 employés. « La brigade travaille seulement de 8h à 18h, 4 jours par semaine. Tout le monde a ses soirées libres. On est très fiers de ce modèle pour le bien-être et la stabilité du personnel. Moi, je vais pouvoir passer plein de beaux moments avec mon fils ! » souligne le jeune père.

L’appel du resto

Et pour la suite ? Les associés ont comme objectif de se concentrer durant deux ans encore sur « la gastronomie prête à enfourner » de Menu Extra. « Même quand les restos vont reprendre leur vitesse de croisière, notre offre va rester pertinente, pense Francis Blais. On connaît encore une croissance chaque semaine. Je pense aux parents qui voudraient se gâter avec un bon repas mais qui n’ont pas de gardienne, aux personnes âgées qui n’ont plus le goût de sortir, à ceux qui veulent recevoir des amis mais qui n’ont pas le temps de cuisiner… »

Il sera en outre bientôt possible d’acheter du vin avec les repas à emporter, puisqu’une partie de la cave de Menu Extra sera offerte en ligne. Le vin, c’est une autre passion de Francis Blais depuis un stage à Paris – passion qu’il a développée aux côtés de son beau-père, importateur de vins pour La Céleste Levure, et qu’il a travaillée en obtenant le diplôme WSET. Mais en parallèle de Menu Extra, le projet d’ouvrir un restaurant reste toujours d’actualité. L’équipe veut surtout prendre son temps pour bien faire les choses. Ils imaginent un menu imposé, avec une « énorme carte des vins ». « On veut une offre assez unique… »

Pendant ses études en Nouvelle-Écosse, Jennifer Reynolds est devenue militante en alimentation. Celle qui est aujourd’hui codirectrice de la communauté de pratique nationale Nourrir la santé est passionnée par l’agriculture biologique et durable ainsi que par les enjeux d’insécurité alimentaire dans la ville et la communauté.

Lorsqu’elle travaillait pour une ferme biologique au marché de Halifax, Jennifer Reynolds a commencé à analyser les plats servis à la cafétéria de son université, qui n’incluaient pas de produits locaux. Elle s’est mise à réfléchir de manière plus générale sur l’alimentation institutionnelle et les systèmes alimentaires durables, avec la volonté de rendre les produits frais accessibles. L’Ontarienne d’origine a alors fait des demandes pour rencontrer les responsables de l’université, organisé des événements pour sensibiliser la clientèle étudiante, créé un jardin communautaire, distribué des plats préparés et organisé une conférence sur l’agriculture biologique. « C’était il y a longtemps, mais j’ai le sentiment de faire la même chose 25 ans plus tard », fait remarquer en riant Jennifer Reynolds.

Son parcours l’a notamment amenée à faire partie des équipes de FoodShare Toronto, Select Nova Scotia, Food Secure Canada et, depuis octobre, Nourrir la santé. « Les gens connaissent souvent l’insécurité alimentaire parce qu’ils ne reçoivent pas suffisamment de revenus des allocations ou que le salaire minimum n’est pas suffisant, considère la codirectrice. Nous devons aussi construire la durabilité de notre système alimentaire. Je pense que les différentes provinces vivent la même chose, mais que leurs approches sont un peu différentes. » Elle se dit notamment inspirée au Québec par le travail du ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec et d’Aliments du Québec.

Alimentée par la passion

La culture culinaire montréalaise l’a particulièrement séduite lors de ses visites dans la province. « Les Québécois sont intéressés par la nourriture produite et la façon de soutenir davantage le secteur », s’enthousiasme Jennifer Reynolds. Des études en agriculture écologique à l’Université McGill l’ont finalement incitée à s’installer dans cette province. Elle pensait alors s’orienter vers l’agriculture – une autre de ses passions – plus précisément vers la microbiologie du sol. Elle s’imaginait encourager les agriculteurs et en devenir une elle-même…

Si elle ne désespère pas avoir un jour un petit potager, elle pense encore avoir un impact dans le secteur alimentaire, notamment en faisant évoluer les politiques – une autre de ses passions. Travailler au sein d’un organisme à but non lucratif est aussi un moteur : « J’aime beaucoup l’idée d’avoir un mandat associé à une vision pour déterminer la façon de construire une communauté plus forte. Il s’agit de travailler avec les différents paliers gouvernementaux qui peuvent la soutenir et investir afin d’être la plus résiliente possible, en santé, avec des entreprises prospères… »

Innovation sociale

Pour Jennifer Reynolds, les institutions publiques sont le reflet de nos valeurs sociétales, et pendant trop longtemps l’alimentation a uniquement été évaluée selon son coût. « Dans le secteur des soins de santé, on devrait retrouver la plus grande définition d’une alimentation saine, insiste-t-elle. Les gens ne vont pas bien, ils ont souvent des besoins spécifiques pour guérir, par exemple un taux élevé de protéines pour ceux qui sortent de chirurgie ; ils doivent donc avoir envie de manger. L’alimentation est aussi une source de réconfort et peut permettre de les connecter à leur culture. »

Le rapport à la culture ne se limite pas au menu : Nourrir la santé a notamment développé un parcours d’apprentissage en ligne intitulé L’alimentation est notre médecine, afin d’aider les leaders et le personnel de la santé à comprendre les liens complexes entre les habitudes alimentaires autochtones, la réconciliation, la guérison et les soins de santé.

Des progrès ont été faits, et le « pourquoi » a été remplacé par un « comment ». L’innovation sociale est alors abordée : « Il faut penser aux ressources que l’on a déjà et à la façon dont on peut les utiliser autrement. On essaye de créer un espace pour rassembler des personnes issues de diverses parties du système pour voir et comprendre les différentes composantes et avoir un plus grand impact. » Optimiste et positive, Jennifer Reynolds ajoute qu’il est surtout important d’informer les consommateurs sur les solutions apportées pour pouvoir les encourager.

Le chef new-yorkais Tim Moroney est arrivé dans la province en 2010 pour étudier à l’École de cirque de Québec. Après s’être spécialisé en jonglerie, il a réalisé que le mode de vie circassien ne lui plairait pas à long terme ; il a donc décidé de se tourner vers son autre passion : la restauration. « Le plus important quand je cuisine pour quelqu’un, c’est de prendre soin de lui », explique Tim Moroney.

En 2014, il étudie la cuisine à l’Université de Boston. Son parcours l’amène à faire des stages au Relae à Copenhague et au Blue Hill de New York. Il a ensuite travaillé à Québec dans les restaurants Chez Boulay et Légende par La Tanière. « À partir du moment où j’ai travaillé en cuisine, c’était très clair que mon restaurant allait être mon projet de vie, insiste le chef. J’ai des intentions très définies dans ma façon de cuisiner et de gérer l’entreprise. J’aurais du mal à ne pas le faire comme ça. »

C’est en août dernier que Tim Moroney a ouvert son établissement, Alentours, dans le quartier Saint-Sauveur à Québec. La région lui permet de s’approvisionner dans un rayon de 150 km – à l’exception du sel, de la levure et du lait –, et il a rencontré en personne les 70 producteurs indépendants avec qui il fait affaire. Il a aussi choisi de composter, de payer une entreprise privée pour récupérer ses matières résiduelles et de mettre en place un système d’équipe durable associé à une répartition des pourboires en parts égales. « C’est important d’avoir un plan, surtout pour les futures générations, mais c’est tout aussi important de l’adapter à ce qui arrive dans la société et sur le marché », insiste le propriétaire.

Devenir un modèle

À 29 ans, le jeune chef considère avoir encore beaucoup à apprendre et devoir peaufiner son projet. « Notre modèle est assez alternatif, tant à l’interne qu’à l’externe, donc on essaie encore beaucoup de choses. Il y a aussi beaucoup de partage à faire sur ce qu’on a vécu. On ne souhaite pas être le seul restaurant à fonctionner de cette façon, même si on veut figurer parmi les premiers et devenir un modèle. On est une petite équipe, donc on est à l’aise pour prendre des risques et essayer quelque chose de nouveau. »

Pour l’entrepreneur, l’un des enjeux actuellement propres à la restauration, la pénurie de main-d’œuvre, va creuser l’écart entre la restauration gastronomique et la restauration rapide. « De l’autre côté, on trouvera plutôt des emplois sans formation, qui sont surtout des emplois d’exécution… » Dans son équipe, il mise sur la polyvalence : Tim Moroney est chef propriétaire, comptable et responsable des ressources humaines, son sommelier Alexandre Ruel est aussi serveur et barman, le sous-chef Benoît Lebel est chef de partie, et la cuisinière Caroline Langlois Parisé a une formation en diététique ainsi qu’en production horticole.

« On est vraiment expérimentés dans notre domaine et on n’a recours à aucune équipe externe, que ce soit pour le ménage ou l’entretien de la bâtisse, précise le chef. On s’occupe au complet de notre entreprise. » Finalement, Tim Moroney jongle toujours, cette fois avec les multiples casquettes de son projet. De quoi se tenir occupé… Chose certaine, s’il avait plus de temps libre, il aimerait aller au restaurant chaque semaine.

« C’est fou, la vitesse à laquelle le peuple québécois a changé son rapport à la gastronomie ! » Quand c’est Jean-Paul Grappe qui le dit, on le croit. Le célèbre chef et grand pédagogue de l’ITHQ, atterri à Montréal à l’époque où l’on n’y trouvait « que du pain tranché Weston et pas l’ombre d’une baguette digne de ce nom », a contribué à façonner chez nous un retour aux racines françaises et une nouvelle inventivité dans l’assiette. Regard sur 55 ans de carrière.

Les circonstances de son arrivée au Québec ont été maintes fois relatées. On se plaît à les évoquer à la moindre occasion, tant elles racontent tout à la fois la petite et la grande histoire. Il y a d’abord le récit personnel du jeune homme en quête d’épanouissement après quelques années à travailler dans un Relais & Château près de Lyon, qui débarque dans le Montréal des années 1960 et s’y laisse happer par l’enthousiasme et l’optimisme des Québécois. Puis il y a le cadre : Expo 67 et l’ouverture sur le monde d’un peuple enfin libéré de ses grandes noirceurs et déjà pleinement ancré dans sa Révolution tranquille.

Jean-Paul Grappe découvre tout ça en tant que responsable des cuisines du pavillon de la France à Expo 67. L’expérience est transformatrice. Quelques mois plus tard, il annule son billet d’avion pour le Japon, où on l’attendait pour jouer un rôle similaire à l’Expo 70 en banlieue d’Osaka. Dès lors, il ne quittera plus jamais le Québec. « J’ai aimé la convivialité de ce peuple, dit-il. En tant que Français, je vais sembler cliché, mais j’étais aussi attiré par les grands espaces et l’accès à la nature. Sans le savoir, j’avais également déjà l’instinct d’un pédagogue et je sentais chez les gens d’ici une grande soif d’apprendre et une curiosité sans bornes. Les banques, aussi, étaient plus enclines à prêter de l’argent pour ouvrir des restos ! »

Du poisson sur la planche

Dans le Montréal de cette époque, tout reste à faire. Celui qui a rédigé un mémoire de maîtrise sur le sujet se rappelle l’omniprésence d’une cuisine à l’anglo-saxonne, « archicuite », et d’une époque où l’on mangeait mieux « dans les campagnes que dans les villes ». « Il n’y avait pas beaucoup d’établissements gastronomiques à Montréal, se rappelle le chef. Il n’y avait même pas d’école hôtelière. Juste un petit cours de cuisine de rien du tout à l’UQAM. Les Québécois ne consommaient pas de moules : ils avaient peur de s’empoisonner. L’accès aux bons produits était plus difficile. Alors qu’aujourd’hui, le Québec n’a pas à avoir honte de ses fromages par rapport à la France ! Et on a le meilleur choix de vins au monde à la SAQ. »

Dans les années 1970, il ouvre d’abord Le Kir, à Saint-Lambert, « un petit restaurant qui fonctionnait à merveille ». Puis il devient copropriétaire de La Marée, dans le Vieux-Montréal. Les Jeux olympiques de 1976 attirent une clientèle nombreuse. « C’était épuisant », se rappelle-t-il. Or, le menu strictement « poissons » permet au chef d’affiner une passion pour les produits de la mer, à laquelle il consacrera d’ailleurs un livre aux Éditions de l’Homme, La cuisine de la mer. Au fil des ans, il fréquentera beaucoup les Îles-de-la-Madeleine et tentera d’influencer ses pêcheurs, jadis peu conscients des richesses que leur apporte le fleuve une fois terminée la période de la pêche au homard. Il milite encore aujourd’hui pour que l’on y pêche davantage de tourteau (du crabe dormeur) ou encore du rouget grondin. Il a poussé les Madelinots à développer l’élevage des moules – c’est le rôle d’un cuisinier d’aider les artisans à tirer le meilleur de leur production, pense-t-il. « Et dans le nord du Québec, on doit pêcher davantage d’omble chevalier, ajoute-t-il. C’est le meilleur poisson au monde ! »

Grand connaisseur du gibier québécois et chef ayant contribué à mousser la popularité des herbes boréales du nord de la province, il nous met toutefois en garde contre une vision tronquée de cet univers culinaire de chez nous, trop souvent présenté par les médias actuels comme une nouveauté propulsée par les chefs des années 2010. « Je peux vous montrer des menus de 1948 où l’on voit ces produits du Québec. Les herbes boréales sont à la mode, mais leur popularité ne doit pas nous faire perdre notre vigilance. Il ne faut pas gaspiller trop ces ressources ; elles sont en partie en danger, et il faut faire ça intelligemment. »

Naissance d’un chef militant

Les années passent et ne se ressemblent pas. Après l’effervescence des seventies, Jean-Paul Grappe se lance dans l’aventure du Café Martin. « C’était le plus beau restaurant sur Mont-Royal, avec sa salle à manger dessinée autour de colonnes de marbre », se souvient-il. Puis naîtra La Brioche lyonnaise, où le chef bichonne des mets plus classiques et teste la formule Apportez votre vin. « Le gouvernement ne donnait plus de permis de la SAQ pour ce secteur, et au début ça me paraissait tragique, dit-il. Mais, finalement, le concept était fort sympathique ; ça m’a sorti de mes habitudes. » La Brioche aura toutefois miné l’énergie du chef. Il met fin à l’aventure après quelques années, à bout de souffle. « J’étais tanné de travailler 90 heures par semaine. Aujourd’hui, quand je vois le cri du cœur du jeune Mousseau, épuisé de cuisiner à rabais, je ne peux que me reconnaître dans ses doléances. »

La reconnaissance du métier de cuisinier aura été l’autre grand combat de sa vie. « Nos cuisiniers sont considérés comme des domestiques, affirme-t-il. Chaque année, on attribue 11 000 diplômes à des cuisiniers, mais ils ne servent à rien, car ensuite on ne respecte pas ces diplômes en laissant n’importe qui ouvrir des restaurants. On est dans un système de libre entreprise qui dévalorise la profession. Ajoutons-y le fait que les Québécois ne sont pas prêts à payer ce que vaut leur assiette et le problème des serveurs, qui gagnent beaucoup trop en comparaison des cuisiniers ! »

Devenir un grand prof

À l’Institut d’hôtellerie et de tourisme du Québec (ITHQ), il crée le cours de « cuisine évolutive », destiné à des cuisiniers possédant déjà un DEP et un peu d’expérience, et couronné par un stage en France. « En toute modestie, je sais que ce cours a fait éclater la personnalité de chef de nombreux Québécois. Des chefs brillants et talentueux, qui rayonnent aujourd’hui. Et surtout des femmes ! Les femmes, au Québec, sont géniales. »

Jean-Paul Grappe a d’abord craint la carrière de prof. « J’avais peur que le contact avec mes clients me manque trop. J’étais le genre de chef très proche de sa clientèle au resto, qui papote avec tout le monde et crée des liens véritables avec les habitués. Mais mes craintes étaient largement infondées : les relations stimulantes avec les étudiants ont largement compensé. J’étais un prof qui enseignait la vraie vie », poursuit-il. Son enseignement, ancré dans la pratique et tentant d’en reproduire les conditions réelles, a préparé les Martin Picard, Colombe St-Pierre et David McMillan à des carrières extraordinaires. « Mon objectif a toujours été de développer la créativité et l’intellect de chaque élève, avec une approche très personnalisée. On peut se le permettre à l’ITHQ. »

C’est pour l’ensemble de cette œuvre que l’ITHQ lui décernait en novembre dernier un doctorat honoris causa. En 2019, il fut aussi décoré de l’Ordre du Canada, après avoir reçu l’insigne de chevalier de l’Ordre national du Québec en 2011. Honneurs bien mérités pour un chef qui, à bientôt 80 ans, continue d’être actif comme enseignant, notamment auprès des populations autochtones du nord du Québec. On n’arrête pas si facilement un train en marche.

Propriétaire d’un hôtel à Carleton-sur-Mer, Stéphane Boudreau remet toujours les pieds dans son coin de pays les yeux brillants et le cœur léger, même s’il ne s’en éloigne que l’instant d’une semaine. Ce n’est pas un coup de foudre pour l’hôtellerie qui l’a poussé à plonger tête première dans le domaine il y a de cela quelques années, mais plutôt son amour palpable de la Gaspésie.

« Quand tu arrives ici, tu te dis "mon Dieu, que c’est beau !" Tu tombes dans un état d’apaisement et de relaxation devant la mer et la nature, loin du rythme effréné de la ville », assure l’homme de 51 ans. Ce que le passionné affectionne particulièrement de sa région, c’est que ses habitants y portent « une caméra qui tourne au ralenti ». Chacun s’arrête, prend le temps de mordre dans la vie. Né en 1970 à Carleton, Stéphane Boudreau quitte son patelin à peine adulte, pour obtenir à Moncton un baccalauréat en gestion des sports et des loisirs, puis il mène à Québec un beau parcours d’entrepreneur. Il y lance Solutions Hytek, une PME en technologie, et retrouve à la saison estivale la Baie-des-Chaleurs, où il bâtit même une jolie maison de vacances qu’il abandonne chaque fois à regret.

En 2006, l’administration de sa ville natale, qui souhaite attirer gens d’affaires et travailleurs en construisant un centre des congrès à l’Hostellerie Baie Bleue, lui propose le rôle de promoteur du projet. Stéphane Boudreau « ressent un déclic » : il vend son agence, fait l’acquisition de l’hôtel et dirige le chantier. « L’hôtellerie était un prétexte pour m’établir à Carleton. J’avais une occasion d’acheter une entreprise et de repartir à zéro, sans vraiment savoir si j’allais aimer ça, confie-t-il en riant. Tout le monde a essayé de me décourager, les gens me disaient : "Ne va pas en hôtellerie et en restauration : c’est tough, t’auras pas de vie !" » Avaient-ils raison ? « Oui, au début », affirme Stéphane Boudreau dans un grand rire.

Il s’est rapidement fixé comme objectif de louer les chambres à l’année, ce qui est très peu commun dans la pointe est du Québec. Ouvrir un restaurant pour attirer une clientèle locale en saison de tempêtes hivernales fut pour lui le moyen d’y parvenir. Le Pub St-Joseph propose une ambiance urbaine et festive ainsi qu’une table qui le distinguent de la concurrence : on y trouve des télés, de la musique un peu plus forte, des ailes de poulet, des burgers, des pizzas… et les produits de la mer dans quelques plats. L’adresse, qui organise notamment des événements sportifs, est devenue un incontournable dans la région et elle a permis de fidéliser de nouveaux dormeurs, comme des motoneigistes.

Faire rayonner la région

Son succès, Stéphane Boudreau l’attribue à son ignorance d’alors. « Comme j’étais néophyte, c’est ma naïveté qui m’a amené à faire les choses différemment », explique celui qui s’amuse à gratter la guitare dans ses temps libres. Pour faire ses choix, le musicien amateur s’est d’abord appuyé sur son expérience de consommateur. « Quand j’étais entrepreneur, je dormais beaucoup à l’hôtel et je mangeais souvent au restaurant, et je voyais ce qui me plaisait et ce qui ne me plaisait pas. Au départ, mes idées ébranlaient les gens, car ici les restaurateurs brassent toujours la même soupe : une ambiance calme, des cages à homards et des produits de la pêche. »

Sont venus ensuite un calendrier de spectacles, une offre d’hébergement plus diversifiée (chambre, camping, chalets) et un répertoire d’activités. Car Stéphane Boudreau ne se contente pas d’aimer sa région : il contribue à la faire rayonner. En partenariat avec toutes les PME en tourisme, il a créé Baie Bleue Aventures, une plateforme web qui réunit les meilleures sorties dans les environs et qui facilite la réservation. « Je crois beaucoup au vent de croisée, souligne-t-il. Chaque élément d’une entreprise va apporter à un autre élément ; si tu vends des chambres et que ta restauration n’est pas bonne, les gens vont aller manger ailleurs, et finir par aller dormir ailleurs. »

L’entreprise se porte bien, après deux ans d’épidémie mondiale : la fermeture de la frontière et les restrictions de voyage ont profité aux établissements d’hébergement du golfe Saint-Laurent qui, durant l’été, ont reçu une marée de touristes québécois en manque de découvertes. Le père de famille n’envisage pas de prendre sa retraite de sitôt, mais il compte laisser de plus en plus de place à sa fille de 21 ans qui travaille déjà avec lui, « parce qu’il faut savoir passer le flambeau ». Il espère qu’elle aura envie de le saisir et qu’il pourra s’impliquer à titre de conseiller. « Tout en continuant d’admirer le splendide coucher de soleil sur l’eau huileuse de la plage du camping de Carleton, près des pêcheurs de bar rayé et du conteur Patrick, qui récite des histoires assis près d’un feu de camp… »

Durant le confinement de 2021, Chrystian Carbonneau a plongé dans les rénovations du Coco Pazzo, un restaurant italien accueillant les gourmands de Mont-Tremblant depuis 1995. Le groupe La Forge, dont il est le directeur principal et l’un des actionnaires, en avait fait l’acquisition juste avant la pandémie.

L’ambition était de tout arracher pour tout refaire, d’y aller all-in en dépensant sans compter. « Dans la vie, on dit souvent que tout est une question de timing… Là, ce n’était pas le meilleur », déclare le quarantenaire avec un rire jaune. Son équipe et lui avaient deux options : mettre la clé sous la porte ou diviser le budget de réaménagement par trois. « Parce qu’on est pauvres. On n’a pas une cenne, comme tu ne peux pas l’imaginer », confie-t-il.

Depuis ses débuts en restauration en 1995, Chrystian Carbonneau a gravi les échelons un à un. À 22 ans, ce Franco-Ontarien originaire d’une banlieue d’Ottawa déménage à Montréal pour entamer sa carrière d’artiste peintre et participer à la téléréalité Pignon sur rue, laquelle braquera la caméra sur sa colocation de jeunes étudiants étrangers. Mais son désir de changer le monde grâce à son art est loin de déposer de la nourriture dans le frigo. Le jeune homme se résigne alors à prendre un emploi de serveur dans le Village ; la tâche lui plaît immédiatement. Fils d’un professeur de théâtre dont il tire la personnalité colorée et extravertie ainsi que le goût du spectacle, il perçoit aussitôt le service en salle à manger comme une prestation, une occasion de divertir, une mise en scène pour faire plaisir.

Cette vision de la restauration l’habite toujours. « Je veux faire des choses excentriques, le fun, faire découvrir aux gens ce que je rapporte de mes voyages, mais sans prétention. » À La Forge, on propose une liste de viandes de qualité, qui contient par exemple des bœufs A5 importés du Japon. Il souhaiterait cette dernière beaucoup plus longue, affichant des trouvailles d’Espagne, d’Argentine, de l’Île-du-Prince-Édouard… Il l’imagine aussi impressionnante que sa carte de 600 vins faisant 16 pages parce que, selon lui, dans la foulée du réchauffement climatique, savourer la chair de grands animaux deviendra un luxe, un moment pour se gâter avec une pièce d’exception.

Concevoir tout un décor

Chrystian est volubile et franc ; il raconte sans détour comment il a magasiné pendant des semaines meubles et objets de seconde main pour A Mano trattoria. Puis comment il s’est rendu à North Bay (Ontario) pour acheter des tables, des chaises et des luminaires usagés. « La moitié de la déco du restaurant provient de Kijiji », rapporte le gestionnaire, qui a ajouté une corde de concepteur à son arc en imaginant l’univers de cet établissement. En résulte un nouveau concept au look industriel qui, depuis son ouverture en octobre, offre sur ses nappes des pâtes fraîches maison et des pizzas cuites au four Malagutti, selon la tradition napolitaine, en plus d’afficher au mur une grande licorne peinte par Mélodie Perrault, illustratrice du coin notamment connue pour son trait de crayon provocateur et féministe.

La réception du public était bonne. Son « bébé », comme il aime le désigner, se portait bien… avant que le troisième confinement ne lui tombe dessus. Comme le groupe possède également le resto-bar Le Shack et La Forge bar & grill, deux adresses incontournables de Mont-Tremblant, ce qui inquiète donc particulièrement Chrystian Carbonneau ce sont ses 140 employés qui se retrouvent à nouveau sans travail et qui risquent fort d’abandonner le domaine. « La restauration, c’est toute ma vie », conclut l’amoureux des paysages des Laurentides. En attendant, il peint des toiles figuratives, sans pinceau, avec une spatule. La rumeur veut d’ailleurs qu’une exposition soit en préparation…