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LE COMMERCE DE L’ALIMENTATION ET DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE

Business Model You — Résumé de lecture à partir des citations des auteurs Clark, Osterwalder et Pigneur

 
28 juillet 2019 | Par Christian Latour, Professeur Collège Mérici

1 — MODÉLISATION (p. 16 à p. 77)

Pour découvrir et apprendre à utiliser l’outil de description et d’analyse des modèles économiques.

  • Chapitre 1 — L’esprit business model : s’adapter à un monde qui évolue (p. 19)
  • Chapitre 2 — Matrice du modèle économique (p. 25)
  • Chapitre 3 — Matrice pour votre business model personnel (p. 53)

2 — RÉFLEXION (p. 78 à p. 157)

Pour revisiter vos choix et explorer de nouvelles pistes pour mettre en harmonie vos aspirations personnelles et professionnelles.

  • Chapitre 4 — Qui êtes-vous ? (p. 81)
  • Chapitre 5 — Définir votre but (p. 133)

3 — RÉINVENTION (p. 158 à p. 205)

Pour rectifier — ou réinventer — votre vie professionnelle en vous servant de la matrice et des découvertes que vous avez faites au cours des chapitres précédents.

  • Chapitre 6 — Avant de vous lancer (p. 161)
  • Chapitre 7 — Redessiner votre business model personnel (p. 175)

4 — ACTION (p. 206 à p. 249)

Pour donner vie à votre nouveau business model

  • Chapitre 8 — Calculer votre valeur économique (p. 209)
  • Chapitre 9 — Tester votre modèle sur le marché (p. 223)
  • Chapitre 10 — Et maintenant (p. 243)

5 — BONUS (p. 250 à p. 257)

Un gros plan sur les personnes et les ressources qui ont permis à Business Model You de voir le jour.

  • La communauté Business Model You (p. 252)
  • Les créateurs (p. 254)
  • Notes (p. 256)

MODÉLISATION

« Découvrir et apprendre à utiliser l’outil de description et d’analyse des modèles économiques. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 16)

  • Chapitre 1 — L’esprit business model : s’adapter à un monde qui évolue (p. 19)
  • Chapitre 2 — Matrice du modèle économique (p. 25)
  • Chapitre 3 — Matrice pour votre business model personnel (p. 53)

CHAPITRE 1 — L’ESPRIT BUSINESS MODEL S’ADAPTER À UN MONDE QUI ÉVOLUE

Pourquoi l’esprit business model est votre meilleur allié dans un monde en constante évolution

« [...] le business model, outil privilégié pour décrire, analyser et réinventer une carrière. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 20)

« Au niveau économique le plus élémentaire, un modèle économique est la façon dont une organisation entend gagner de l’argent. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 21)

« On utilise généralement ce terme pour décrire des entreprises. Ici, l’entreprise, c’est vous : vous êtes une entreprise d’une personne. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 21)

« Ici, l’entreprise, c’est vous : vous êtes une entreprise d’une personne. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 21)

« [...] définir et à modifier votre “business model personnel” - la façon dont vous exploitez vos points forts et vos talents pour vous développer sur les plans personnels et professionnels. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 21)

Les temps changent, les modèles économiques changeant

« Parce qu’elles ne peuvent changer leur environnement, les entreprises doivent faire évoluer leurs modèles économiques (et parfois en créer de nouveaux) pour rester compétitives. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 21)

« Pour survivre, les entreprises doivent évaluer et faire évoluer en permanence leurs modèles économiques. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 22)

Les individus aussi doivent changer

« [...] comment entretenir réussite et satisfaction ? En comprenant votre mode de fonctionnement, pour ensuite adapter votre approche aux évolutions de votre environnement. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 22)

« Être capable de comprendre et décrire le modèle économique de votre organisation vous aide à analyser comment celle-ci peut réussir, en particulier dans des périodes économiques troublées. Les collaborateurs soucieux de la réussite de l’entreprise (et qui savent comment y contribuer) sont les employés les plus précieux — et des candidats à de meilleurs postes. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 22)

CHAPITRE 2 — MATRICE DU MODÈLE ÉCONOMIQUE

« [...] le modèle économique est la logique avec laquelle une organisation assure sa viabilité financière. Plus simplement, c’est la façon dont l’entreprise gagne sa vie. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 26)

« Un modèle économique s’apparente à un plan décrivant le fonctionnement d’une entreprise. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 26)

« Exactement comme un architecte prépare des plans pour guider la construction d’un bâtiment, un entrepreneur conçoit un modèle économique pour guider la création d’une entreprise. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 26)

Pour décrypter un modèle économique, il faut commencer par se poser deux questions :

  • Qui est le client ?
  • Quelle tâche a-t-il besoin d’accomplir ?

Toute organisation possède un modèle économique

« Toute organisation possède un modèle économique. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 27)

« Toute les entreprises ont un modèle économique. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 27)

« Il n’empêche : même une organisation à but non lucratif a besoin d’argent pour accomplir sa mission. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 27)

« Point clé : toute organisation qui apporte un service gratuit à un groupe de clients doit avoir un autre groupe de clients qui subventionne celui qui ne paye pas. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 28)

« Dans nos économies modernes, aucune entreprise ou presque (administrations publiques comprises !) n’échappe à cette dure réalité : sans argent, tout s’arrête. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 28)

« Chaque entreprise a des objectifs qui lui sont propres. Mais pour survivre et prospérer, toutes doivent se plier à la même logique : gagner leur vie. Toutes doivent posséder un modèle économique viable. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 28)

« La définition de “viable” est simple : il doit entrer plus d’argent qu’il en sort. Ou, à tout le moins, il doit entrer autant d’argent qu’il en sort. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 28)

La matrice qui décrit l’articulation des neuf composants d’un business model, donne une représentation visuelle du fonctionnement des organisations.

Pourquoi une représentation visuelle ?

Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 30-31)

– Comprendre comment fonctionnent les organisations n’est pas facile. Les grandes organisations ou les organisations complexes ont tant de composants qu’il est difficile d’avoir une image d’ensemble sans les représenter visuellement.

– La matrice fournit une grille visuelle permettant une représentation simplifiée des organisations complexes.

– Les images aident également à transformer les hypothèses non dites en informations explicites. Et les informations explicites nous aident à penser et à communiquer plus efficacement.

Les neuf blocs de base du modèle économique… comment les organisations apportent de la valeur aux clients

  • Clients
    Une organisation sert des clients...
  • Valeur apportée
    ... en résolvant leurs problèmes ou en satisfaisant leurs besoins.
  • Canaux
    Les organisations communiquent et délivrent la valeur de différentes manières...
  • Relations avec les clients
    ... et établissent et entretiennent différents types de relations avec les clients.
  • Revenus
    L’argent rentre lorsque les clients payent pour la valeur apportée.
  • Ressources clés
    Ce sont les actifs requis pour créer et/ou apporter les éléments précédemment décrits.
  • Activités clés
    Ce sont les tâches et actions concrètes requises pour créer et apporter les éléments précédemment décrits.
  • Partenaires clés
    Certaines activités sont externalisées et certaines ressources sont acquises à l’extérieur de l’organisation.
  • Coûts
    Ce sont les dépenses encourues pour acquérir les ressources clés, accomplir les activités clés et travailler avec les partenaires

CLIENTS

« Les clients sont la raison d’exister d’une organisation. Aucune organisation ne survit longtemps sans clients payants. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 35)

« Toute organisation sert un ou plusieurs groupes de clients différents. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 35)

« Les organisations qui ont pour clients d’autres organisations ont des activités dites “B-to-B”, ou interentreprises. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 35)

« Les organisations qui ont pour clients des consommateurs ou le grand public ont des activités dites “B-to-C”, ou grand public. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 35)

« Certaines entreprises ont à la fois des clients payants et des clients non payants. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 35)

Mémo clients

  • Différents clients peuvent exiger une valeur, des canaux ou des modes de relations différents.
  • Certains clients payent, d’autres pas.
  • Les entreprises gagnent souvent beaucoup plus d’argent avec un groupe de clients qu’avec un autre.

« La valeur apportée correspond aux bénéfices clients créés par des “ensembles” de services ou de produits. C’est d’abord sur sa capacité à leur apporter de la valeur que les clients choisissent une entreprise. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 36)

« C’est d’abord sur sa capacité à leur apporter de la valeur que les clients choisissent une entreprise. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 36)

VALEUR APPORTÉE

« La valeur apportée correspond aux bénéfices clients crées par des “ensembles” de services ou de produits. C’est d’abord sur sa capacité à leur apporter de la valeur que les clients choisissent une entreprise. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 36)

« C’est d’abord sur sa capacité à leur apporter de la valeur que les clients choisissent une entreprise. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 36)

Quelques exemples d’éléments apportant de la valeur aux clients :

  • Commodité (épargner du temps ou des désagréments au client est un bénéfice important).
  • Prix (les clients choisissent souvent un service parce qu’il leur permet d’économiser de l’argent).
  • Design (de nombreux clients sont disposés à payer pour la qualité du design d’un produit et / ou d’un service).
  • Marque ou statut (certaines entreprises apportent de la valeur en aidant leurs clients à se sentir exceptionnels ou prestigieux).
  • Réduction des coûts (les entreprises peuvent aider d’autres entreprises à réduire leurs coûts et, partant, à augmenter leurs revenus.
  • Réduction des risques (les clients industriels souhaitent également réduire le risque, en particulier le risque lié aux investissements).

Ressources intellectuelles

« Elles comprennent les éléments immatériels tels que les marques, systèmes et méthodes développés par l’entreprise, logiciels, brevets, droits de propriété intellectuelle. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 42)

Ressources financières

« Il s’agit des liquidités, lignes de crédit ou garanties financières. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 42)

Activités clés

« Ce sont les choses les plus importantes que doit faire une entreprise pour que son modèle économique fonctionne. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 42)

  • Faire : fabriquer les produits, concevoir/développer/délivrer des services et résoudre des problèmes.
  • Vendre : promouvoir, faire connaître ou former les clients à la valeur du service ou du produit.
  • Soutenir : contribue au fonctionnement harmonieux de l’organisation, mais n’est pas directement associé à « faire » ou « vendre ».

ENSEMBLE, LES NEUF BLOCS DE BASE CONSTITUENT UN OUTIL PRÉCIEUX : LA MATRICE DU MODÈLE ÉCONOMIQUE

Le modèle économique de mon organisation

CHAPITRE 3 — MATRICE POUR VOTRE BUSINESS MODEL PERSONNEL

À présent, intéressons-nous au modèle économique le plus important de tous : le vôtre.

La matrice du business model personnel permet de décrire les business model personnels exactement comme les modèles économiques d’entreprises. Il convient toutefois de noter 2 différences :

  • Dans le business model d’un individu, la ressource clé, c’est l’individu, en l’occurrence, vous : vos centres d’intérêt, vos compétences et capacités, votre personnalité, et les actifs que vous possédez ou contrôlez. Dans les organisations, l’éventail des ressources clés est souvent plus large — ainsi des ressources humaines en particulier.
  • Un business model personnel prend en compte des coûts et des bénéfices « immatériels » (le stress et la satisfaction, par exemple) difficiles à quantifier. Le modèle économique d’une organisation ne prend généralement en compte que les coûts et les bénéfices monétaires.

VOTRE PREMIER BUSINESS MODEL PERSONNEL : À VOTRE CRAYON !

« N’oubliez pas : lorsque vous représentez votre premier business model, limitez-vous aux activités professionnelles que vous exercez pour gagner votre vie. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 56)

Ressources clés (Vous et les moyens dont vous disposez)

Activités clés (ce que vous faites)

Lea clients (qui vous aidez)

La valeur apportée (votre contribution)

Les canaux (comment vous diffusez votre offre)

Les relations avec les clients (comment vous interagissez)

Partenaires clés (qui vous aide)

Revenus et avantages (ce que vous recevez)

Coûts (ce que vous donnez)

RÉFLEXION

  • Chapitre 4 — Qui êtes-vous ? (p. 81)
  • Chapitre 5 — Définir votre but (p. 133)

« Revisiter vos choix et explorer de nouvelles pistes pour mettre en harmonie vos aspirations personnelles et professionnelles. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 78)

CHAPITRE 4 — QUI ÊTES-VOUS ?

« Il est rare de trouver le job de ses rêves : en général, on le crée. Et cela exige de bien se connaître soi-même. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 84)

Découvrir qui vous êtes

« La plupart des gens qui ne trouvent pas le travail de leurs rêves échouent dans leur quête non parce qu’ils manquent d’informations sur le marché de l’emploi, mais parce qu’ils manquent d’informations sur eux-mêmes. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 85)

« Il est rare de trouver le job de ses rêves ; en général, il faut se l’inventer. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 85)

« Il est rare de trouver le job de ses rêves ; en général, il faut se l’inventer. Et, loin des méthodes traditionnelles de recherche d’emploi, cela exige une solide connaissance de soi. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 85)

Le monde par delà le travail

Vous devez réfléchir à la place qu’occupent aujourd’hui dans votre vie le travail et vos autres activités essentielles ?

LA ROUE DE LA VIE

Répondre à la question « Qui suis-je ? »

Exercice de réflexion (p. 88 et 89)

Remontez le temps. Vous n’aviez pas encore 20 ans.

Qu’aimiez-vous faire ?

Quelles activités (jeux, passe-temps, sports, activités extrascolaires ou matières à l’école) appréciez-vous ?

Essayez de retrouver vos inclinations naturelles, spontanées.

Pensez à ce qui vous captivait et vous faisait oublier le reste du monde. Avec quelles occupations le temps s’envolait-il ?

Notez vos réponses sur une page blanche.

Vos centres d’intérêt au premier plan !

« Chacun de nous porte en lui une aspiration secrète — une aspiration qui, à mesure que le temps et la vie passent, se mue souvent en un chagrin secret. Cette aspiration est différente pour chacun, car elle est l’expression de soi la plus ardemment désirée. Notre vie ne sera comblée, ne vaudra vraiment d’être vécue que si nous savons mettre au premier plan le secret de notre cœur. » — George Kinder

Plusieurs rôles

Une question cruciale : Qui suis-je ?

Qu’est-ce qui me fait vibrer dans chacun de ses rôles ?

  • Époux
  • Père
  • Enseignant
  • Entrepreneurs
  • Écrivain
  • Fils
  • Frère
  • Traducteur
  • Conférencier
  • Musicien

Plusieurs matrices

« Une fois que vous avez défini et hiérarchisé vos différents rôles, dessinez une matrice pour chaque rôle. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 96)

La ligne de vie

« La plupart des spécialistes de la gestion de carrière s’accordent pour reconnaître que la satisfaction professionnelle dépend de trois facteurs clés : les centres d’intérêt, les compétences et capacités, et la personnalité. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 99)

Ma ligne de vie

a. Notez les moments importants de votre vie
b. Décrivez les événements
c. Identifiez vos centres d’intérêt
d. Identifiez vos compétences / capacités
e. Classez les activités
f. Définissez ce que vous pouvez et voulez faire

« Les centres d’intérêt sont une ressource clé. il font de vous ce que vous êtes. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 104)

Personnalité et environnement

« [...] les centres d’intérêt professionnels sont une expression de la personnalité. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 109)

« [...] la satisfaction professionnelle dépend de l’adéquation entre la personnalité de l’individu et son environnement de travail (remarque importante : l’environnement de travail désigne ici essentiellement les autres individus présents sur le lieu de travail). » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 109)

« Holland a défini six types de personnalité, soulignant qu’un individu est toujours un mélange de plusieurs types. Certaines inclinaisons sont seulement plus proéminentes que d’autres. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 109)

Les six types de personnalité définie par John L. Holland

  • Artistique
  • Social
  • Investigateur
  • Entreprenant
  • Réaliste
  • Conventionnel

Artistique

Aime manipuler des matériaux physiques ou intellectuels pour créer des formes ou des produits artistiques. Tend à éviter les activités structurées ou les professions de type conventionnel.

Social

Aime être en contact avec d’autres individus pour les informer, les développer, les aider ou les soigner. Capacités interpersonnelles / pédagogiques. Tend à éviter les activités que requièrent les professions ou les situations de type réaliste.

Investigateur

Aime explorer / étudier les phénomènes physiques, biologiques ou culturels. Capacités mathématiques / scientifiques. Tend à éviter les activités que requièrent les professions ou les situations de type entreprenant.

Entreprenant

Aime influencer / diriger les autres en vue d’atteindre les buts de l’organisation ou de réaliser un gain économique. Capacités de leadership / persuasion. Tend à éviter les professions ou les situations de type investigateur.

Réaliste

Aime travailler avec des outils, des machines ou des animaux, souvent à l’extérieur. Capacités mécaniques / athlétiques. Tend à éviter les activités que requièrent les professions ou les situations de type social.

Conventionnel

Aime organiser / traiter des données dans des situations structurées. Capacités administratives / computationnelles. Tend à éviter les professions ou situations ambiguës, libres, non structurées.

Déterminez votre profil de personnalité dominant

Nos environnements de travail de travail sont composés pour l’essentiel d’autres individus.

« Les environnements de travail, tout comme les individus, peuvent en effet être décrits à l’aide des six profils (artistique, social, investigateur, entreprenant, réaliste, conventionnel). Une banque offre un bon exemple d’environnement conventionnel ; une agence de publicité est un exemple d’environnement artistique. La satisfaction professionnelle dépend pour une large part de la compatibilité entre l’environnement professionnel et la personnalité de l’individu. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 112)

Selon Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 112) : « des individus au profil artistique marqué ont toutes les chances de ne pas s’épanouir dans des environnements conventionnels comme les banques ou les compagnies d’assurances. De la même manière, un salarié au type conventionnel dominant ne sera vraisemblablement pas heureux dans un environnement artistique comme une agence de publicité ou un théâtre. Ce que vous faites (activités clés) procède de qui vous êtes (ressources clés) ; les deux doivent être en harmonie. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 112)

« Ce que vous faites (activités clés) procède de qui vous êtes (ressources clés) ; les deux doivent être en harmonie. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 112)

Quelle personne êtes-vous ?

Définir le travail, se définir soi-même

Q’est-ce que le travail pou vous ?

« [...] nous sommes nombreux à nous définir d’abord et surtout par notre travail. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 124)

« Et ce que le travail signifie pour vous est une part importante de qui vous êtes. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 124)

Les spécialistes distinguent quatre conceptions du travail :

  • Le travail comme moyen de gagner sa vie
  • Le travail comme carrière
  • Le travail comme vocation
  • Le travail comme accomplissement

Le travail comme moyen de gagner sa vie

C’est à dire, travailler pour le chèque qu’on touche à la fin du mois, sans beaucoup d’implication ni de satisfactions personnelles.

« Cela devient une activité instrumentale - c’est-à-dire une chose que l’on fait principalement pour autre chose. » — Roy Baumeister

Le travail comme carrière

Cette conception est nourrie du désir de réussite, d’accomplissement et de statut. Il ne s’agit pas d’un attachement passionné au travail en tant que tel.

« Ce qui est important, c’est l’image de soi qui en découle. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 124)

« Le travail est un moyen de créer, définir, exprimer, affirmer et glorifier l’égo. Cette conception du travail peut constituer une source importante d’accomplissement et d’épanouissement. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 124)

Le travail comme vocation

« [...] le sens du mot vocation désigne, au sens étymologique, un appel à accomplir un certain type de travail : appel extérieur - être appelé par Dieu ou la communauté - ou appel intérieur lorsqu’un don demande à s’exprimer. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 124)

Le travail comme accomplissement

« On peut le définir comme une conception d’un travail motivée par un intérêt très fort (voir passionné), mais dénuée de la dimension irrésistible, totale de la vocation. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 125)

« Les individus vivant leur travail comme une source d’accomplissement n’hésiteront pas à choisir des parcours professionnels atypiques où les centres d’intérêt personnels priment sur la récompense financière, la reconnaissance ou le prestige. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 125)

« Naturellement, ces quatre conceptions ne sont pas exclusives les unes des autres et le travail de tout individu peut contenir des éléments des unes et des autres. Mais ainsi définies, elles nous aident à comprendre pourquoi le travail peut donner plus ou moins de sens à notre vie. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 125)

Messages aux incertains

« La notion de vocation tient son origine de l’époque médiévale, où elle désignait la rencontre soudaine avec un ordre venu du ciel de se consacrer aux enseignement chrétiens. »

« Il n’est pas évident de savoir ce que l’on veut. C’est un exploit psychologique rare et difficile. » — Abraham Maslow

À quoi consacrez-vous l’essentiel de votre temps ?

« Pour nombre d’entre nous, apprendre qu,il est normal de ne pas savoir ce qu’on veut est un grand soulagement. »

« Nos idées sur le travail - et nos capacités à faire tel ou tel travail - changent avec l’âge. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 128)

BILAN D’ÉTAPE : LE CHEMIN ACCOMPLI

« [...] l’esprit business model aide les organisations — et les individus — à se réinventer en réponse à l’évolution du contexte social, économique et technologique. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 130)

« [...] les environnements de travail ont eux aussi une « personnalité. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 131)

LE CHEMIN À PARCOURIR

« L’heure est venue d’aborder la question la plus fondamentale qui sous-tend tous les business model, ceux des individus comme ceux des entreprises. C’est une question simple à laquelle il est extraordinairement difficile de répondre : quel est votre but ? » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 131)

« [...] la question la plus fondamentale qui sous-tend tous les business model, ceux des individus comme ceux des entreprises. C’est une question simple à laquelle il est extraordinairement difficile de répondre : quel est votre but ? » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 131)

CHAPITRE 5 — DÉFINIR VOTRE BUT

Hissez l’étendard de votre but !

« [...] les modèles économiques s’apparentent à des plans. Ils guident la construction d’une entreprise comme les plans guident la construction d’un bâtiment. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 138)

« Pour créer un plan l’architecte doit connaître la finalité du bâtiment à construire. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 138)

« Le but est tout aussi important lorsqu’on crée une organisation ou une entreprise de zéro. Il oriente la conception de son modèle économique. En ce sens, c’est un élément “hors matrice” fondamental. C’est aussi une contrainte de conception non négligeable : aucune entreprise — aucun bâtiment — ne peut être conçue pour être tout pour tout le monde. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 138)

« La même chose est vraie du business model d’un individu. Modifier ou réinventer un business model impose de commencer par préciser le but dans lequel il s’inscrit. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 138)

« Le but s’apparente à une « superstrate » guidant vos choix. Brandissez bien haut l’étendard de votre but ! » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 138)

Par où commencer

Santé , amour, prospérité. croissance personnelle infinie

« Carl James souligne que la clé de l’entrepreneuriat est d’apporter une réponse aux besoins des autres. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 138)

« Comme le savent les entrepreneurs qui ont réussi, même un individu dont le dessein serait d’amasser une fortune ne peut réussir qu’en vendant des services ou des produits qui aident les gens d’une manière ou d’une autre. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 138)

But

Vous faites la une !

Les trois questions

Votre nouvelle vie

Votre vision

Intégrer la vision au business model

« Votre vision est une étape cruciale vers la définition de votre business model sur la base des activités que vous voudriez accomplir pour apporter de la valeur aux clients. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 151)

« Le but, en effet évolue au fil du temps — et pour différentes raisons. Les âges de la vie en sont une : on ne se préoccupe pas de la même chose à 20 ans (démarrer une carrière, trouver l’âme sœur, etc.) et à 50 ans (voir se enfants devenir adultes, laisser un héritage, etc.). » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 153)

« La vision est un chantier permanent. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 153)

Objectifs contre but

« But et objectifs sont deux choses différentes. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 153)

L’ÉPREUVE DE LA VÉRITÉ

« Êtes-vous capable de parler avec assurance de votre vision ? Si vous vous sentez hésitant ou géré, c’est qu’il faut remettre l’ouvrage sur le métier. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 156)

RÉINVENTION

  • Chapitre 6 — Avant de vous lancer (p. 161)
  • Chapitre 7 — Redessiner votre business model personnel (p. 175)

« Rectifier — ou — réinventer - votre vie professionnelle en vous servant de la matrice et des découvertes que vous avez faites au cours des chapitres précédents. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 158)

CHAPITRE 6 — AVANT DE VOUS LANCER

Modifier votre perspective (l’expérience de la chaise)

L’homme est le reflet de ses pensées

« Tout ce que vous percevez de votre vie professionnelle, votre vie amoureuse, votre famille, vos amis n’est pas forcément la réalité : ce n’est que la perception que vous en avez. Et cette perception ne représente qu’une réalité possible — une des vingt vues de la chaise —, et non la seule réalité. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 166)

INVENTER QUELQUE CHOSE DE MIEUX

« Le défi [...] est que, processus ou non, l’innovation en matière de modèle économique demeure chaotique et imprévisible. Il faut être capable de faire face à l’ambiguïté et l’incertitude tant qu’une solution satisfaisante n’aura pas émergé (...). Les personnes impliquées doivent être prêtes à consacrer beaucoup de temps et d’énergie à explorer plusieurs possibilités sans se précipiter pour adopter une solution. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 173)

CHAPITRE 7 — REDESSINER VOTRE BUSINESS MODEL PERSONNEL

Redessiner votre business model

Diagnostic

  • Vous et les moyens dont vous disposez
  • Ce que vous faites
  • Qui vous aidez
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Source d’inspiration

« Nous utilisons tous les mêmes outils pour réinventer notre business model. Mais les processus — et les résultats — de chacun sont uniques. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 192)

VOS NOUVELLES HYPOTHÈSES

« [...] souvenez-vous qu’un business model entièrement conçu sur papier n’est qu’une hypothèse — il se peut qu’il contienne des suppositions qui n’ont pas été testées. Les scientifiques et les entrepreneurs testent les hypothèses en créant des prototypes et en conduisant des expériences. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 204)

ACTION

  • Chapitre 8 — Calculer votre valeur économique (p. 209)
  • Chapitre 9 — Tester votre modèle sur le marché (p. 223)
  • Chapitre 10 — Et maintenant (p. 243)

« Donner vie à votre nouveau business model. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 206)

CHAPITRE 8 — CALCULER VOTRE VALEUR ÉCONOMIQUE

Lire entre les lignes de votre salaire

« [...] toutes les organisations ont besoin d’un modèle économique viable, où “viable” signifie qu’il rentre plus d’argent dans la caisse qu’il n’en sort (ou, à tout le moins, qu’il rentre autant d’argent qu’il en sort). C’est vrai pour toutes les entreprises et tous les individus, ou presque. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 210)

« Pour suivre leurs résultats, les entreprises utilisent un compte de résultat, une liste de postes de recettes et de dépenses. Le compte de résultat aide les entreprises à comprendre leur activité — et à rester viable. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 210)

« Il est important de générer des bénéfices. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 211)

« “Profits” et “bénéfices” signifient la même chose. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 211)

Comment les entreprises utilisent l’argent

Ce que signifie réellement le salaire net

Une découverte étonnante

Calculez votre valeur

« C’est un des secrets de l’esprit business model : ce que vaut un collaborateur est fonction de la valeur qu’il ou elle apporte aux clients. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 218)

« Pour décider si elle va vous embaucher ou non, une entreprise se demande si la valeur que vous pouvez offrir aux clients est supérieure à la dépense que représente votre salaire. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 218)

« [...] la valeur d’un individu ne se mesure jamais seulement en termes monétaires. Mais les employeurs doivent prendre des décisions de recrutement en mettant en balance la valeur que vous apportez aux clients et ce que cela coûte de vous employer. C’est une des raisons pour lesquelles entreprises et individus doivent comprendre les modèles économiques. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 220)

CHAPITRE 9 — TESTER VOTRE MODÈLE SUR LE MARCHÉ

Votre modèle est-il en phase avec la réalité des clients ?

« Tester un modèle, c’est trouver le(s) client(s) qui vous intéresse(nt), discuter avec lui (eux) de votre projet et le(s) convaincre de vous faire confiance. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 225)

« La meilleure façon de tester votre modèle est d’utiliser les mêmes méthodes que celles utilisées par les entrepreneurs expérimentées pour tester de nouveaux modèles économiques de produits ou de services : en discutant avec les clients potentiels. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 225)

« [...] de nombreuses entreprises (et de nombreux entrepreneurs en situation d’échec) se concentrent sur le développement et la vente de services ou de produits avant d’avoir acquis une compréhension et une connaissance suffisante des clients. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 225)

Comment tester un business model

Dehors

« Toutes les grandes choses qui surviennent dans votre carrière commencent toujours par quelqu’un que vous connaissez. Inutile de surfer sur le web. Votre prochaine grande aventure ne viendra pas d’une technologie mystérieuse ou de la découverte de nouvelles informations. Elle viendra de quelqu’un que vous connaissez. Alors, allez, faites-vous des connaissances. » — Derek Sivers

Aller plus loin

La question secrète

« Voici une question au pouvoir miraculeux, celui de transformer une conversation ordinaire en mine d’informations : “Que devrais-je savoir d’autres à propos de.... ?” » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 231)

Vérifier les hypothèses contenues dans les blocs

« Après chaque rendez-vous, comparez ce que vous avez appris à vos hypothèses de base. Au fil des entretiens, vous devriez commencer à avoir une idée plus précise de celles qui demandent à être revues. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 232)

Que faire si votre business model n’inspire personne

Choisir vos clients

Si vous vous sentez prêt à engager le processus commercial et que vous avez envie de compter telle ou telle entreprise parmi vos clients, nous vous conseillons de suivre les étapes suivantes :

  • Documentez-vous sur l’entreprise.
  • Prenez-rendez-vous avec un décideur.
  • Proposez d’aider l’entreprise pour une tâche précise.

« Quelle meilleure manière de comprendre un client potentiel que de dessiner son modèle économique ? » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 234)

Vendre à un décideur

« Votre objectif est de rencontrer un des décideurs de l’entreprise avec laquelle vous avez envie de travailler — et de lui vendre votre business model. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 236)

La proposition d’une page

« Les décideurs adorent la concision et la brièveté. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 237)

Pivoter pour améliorer votre modèle

« Pivoter - agir en réponse au retour d’expérience d’un client potentiel - consiste à revoir votre modèle et à l’améliorer en modifiant un ou plusieurs éléments des blocs. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 238)

ABORDER LE FUTUR AVEC CONFIANCE

« Vous avez peut-être remarqué que le business model d’un individu s’apparente à une “carte de relation”. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 241)

« Vous avez peut-être remarqué que le business model d’un individu s’apparente à une “carte de relation”. Il met en lumière les liens qui existent entre vous et ce que vous faites, et les liens qui existent entre ce que vous faites et votre contribution. Plus important encore, il explicite vos relations avec qui vous aidez — et les communautés plus larges que vous servez à travers votre but. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 241)

CHAPITRE 10 — ET MAINTENANT

« Il arrive que le changement professionnel s’impose à nous. Lorsqu’une entreprise modifie son modèle économique, ses collaborateurs doivent souvent ajuster eux aussi leur business model. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 244)

« ]...] en matière de modèle économique, l’innovation ne cesse jamais. Les modèles fonctionnent quelques années, parfois d’avantage, jusqu’à ce que le changement soit nécessaire. Il ne faut pas douter que votre business model évoluera encore lui aussi, sinon en réponse à un contexte nouveau, du moins en réponse à l’expérience que vous accumulerez au fil des années. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 245)

Enseigner les principes élémentaires de la finance et de la gestion d’entreprise

« [...] nous estimons que le business model pourrait avoir sa place parmi les outils proposés aux lycéens pour les aider à acquérir les notions élémentaires de finance personnelle et/ou les guider dans le choix d’une orientation professionnelle. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 246)

BONUS

  • La communauté Business Model You (p. 252)
  • Les créateurs (p. 254)
  • Notes (p. 256)

« Gros plan sur les personnes et les ressources qui ont permis à Business Model You de voir le jour. » — Clark, Osterwalder et Pigneur (2012, p. 250)

MÉDIAGRAPHIE

Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour ☺

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