Que ce soit en restauration, en hôtellerie ou dans l’univers institutionnel, le marketing moderne est fait de promesses et d’engagements. Par des mots, des phrases, des philosophies, les penseurs derrière les établissements cherchent à convaincre leur clientèle qu’ils sont écologiques, locaux ou sensibles. On ne vend plus une « assiette » mais une « explosion de saveurs » ou un « voyage gustatif » ; on n’offre plus une « chambre » mais une « expérience unique ».

En 2018, de la grande chaîne aux petits acteurs, tous se battent pour attirer des consommateurs mieux informés, soucieux et avides de nouveautés. En se modernisant, l’industrie s’uniformise. Ce paradoxe rapproche les grands joueurs des indépendants. Désormais, les bannières de restaurants les plus performantes travaillent le frais et n’opèrent plus à la chaîne. Il en va de même pour les services institutionnels, qui doivent satisfaire de nouvelles clientèles moins steak-blé d’Inde-patate, plus tartare-et-vrai-beurre.

Le « sans », le « avec », le « nouveau » participent à cet engagement. Les termes « artisanal », « maison » et « frais » s’affichent en grosses lettres sur les menus, murs et vitrines et semblent suffisants pour convaincre les clients de la qualité offerte.

Dites-le avec des mots, certes, mais prouvez-le, au quotidien, dans votre exécution. Si la promesse n’est pas remplie, si l’engagement n’est pas honoré, soyez certains que votre public ne tardera pas à se laisser tenter par les arguments de votre voisin…

Bonne rentrée !

Les feuilles rougissent. Les pommes aussi. L’été touche, lentement mais sûrement, à sa fin. Période d’abondance, la belle saison fait le bonheur des gourmets et des cuisiniers. Mais la chute du mercure ne signifie nullement que le chef québécois doit faire une croix sur l’utilisation et la préparation d’aliments produits sous nos latitudes. Bien au contraire !

Notre dossier Des fruits d’ici... à longueur d’année vous convaincra, si ce n’est déjà fait, que nos canneberges, fraises, camerises et autres baies méritent que vous vous intéressiez à elles de janvier à décembre. Et ce, même si les défis sont encore nombreux entre l’approvisionnement, la transformation et la conservation.

Soyons fiers de nos produits. Comme ces artisans de l’Abitibi-Témiscamingue qui rivalisent d’audace et d’ingéniosité pour attirer gourmands, curieux et foodies dans leur région magnifique mais excentrée. Comme Cédric Chassard qui s’est juré de sortir des sentiers battus pour conquérir sa clientèle des Résidences du Manoir, à Trois-Rivières. Comme ces chefs qui, en restaurant ou en milieu hôtelier, dans les cuisines d’un CPE, d’un hôpital ou d’un établissement scolaire, « osent » désormais servir et offrir du made in Quebec.

« J’ai mangé chez vous des chevreuils d’une qualité exceptionnelle, de la viande de bison excellente, des noix de Saint-Jacques qui n’ont strictement rien à envier à celles qu’on déguste en France, nous confiait en décembre 2016 le regretté et légendaire Joël Robuchon. Il y a aussi bien évidemment votre incomparable sirop d’érable. Ou ces délicieuses airelles… Mais avoir les bons produits n’est bien évidemment pas suffisant ; il faut aussi pouvoir les utiliser correctement. »

À la mi-avril, Cédric Chassard remportait brillamment le Combat des Chefs de la Mauricie, tenu au Collège Laflèche. Dix jours plus tard, il s’imposait lors de l’édition 2018 de la compétition culinaire La Toque, organisée par Service alimentaire Gordon (GFS). « Deux victoires en deux semaines dans deux compétitions aussi relevées et aussi différentes… je dois avouer que ça fait du bien au moral », reconnaît le cuisinier en souriant.

Cédric Chassard est surtout particulièrement fier de la visibilité que ce double succès offre « aux cuisiniers moins médiatisés, moins glamour ». Car le candidat victorieux n’est pas responsable des fourneaux d’un réputé gastronomique ou d’un hôtel étoilé : il est à la tête des cuisines des Résidences du Manoir, à Trois-Rivières. « Ça prouve que même si on travaille en milieu institutionnel, on reste parfaitement capable de cuisiner, fait remarquer le lauréat. Dans le jury de La Toque, on retrouvait par exemple Jean Soulard et Jean-Luc Boulay. Je ne voulais pas passer pour un deux de pique devant eux... »

Originaire de l’est de la France, le jeune homme y suit une formation en gestion hôtelière avant de partir pour Lyon et Paris et découvrir les coulisses de quelques prestigieux établissements, comme le Georges V ou l’Hôtel de Crillon. « J’ai aussi travaillé pour le roi d’Arabie durant deux étés, mentionne Cédric Chassard. J’ai eu la chance d’apprendre la pâtisserie, les poissons, le chocolat... au contact des meilleurs. »

« UN PUBLIC TRÈS EXIGEANT »

Après une douzaine d’années à « se promener à travers la France », le cuisinier veut explorer d’autres horizons et, en 2004, il atterrit au Québec. Recruté dans un premier temps par le groupe Fairmont, il ouvre ensuite son propre restaurant à Tremblant. « Mais j’ai dû me décider à changer, une fois encore, de parcours : en plus de mes trois enfants à la maison, cela faisait beaucoup trop. »

Cédric Chassard intègre alors, voici six ans, les Résidences du Manoir. Pour ce passionné formé dans les meilleures adresses de l’Hexagone, le choc est immense. « Ce fut brutal », résume-t-il. Le chef exécutif doit respecter des budgets très restreints (« Ici, chaque centime a son importance »), évoluer dans un espace limité, calculer différemment les proportions. Il doit surtout apprendre à apprivoiser les résidents. « C’est un public très exigeant. Peut-être plus que la clientèle des restaurants gastronomiques. Eux, quand un de tes plats est moins bon, ils te le disent. Et ils te le répètent le lendemain. Et le surlendemain… Ils n’ont aucun filtre ! Ça met une certaine pression et oblige à une immense rigueur. »

À force de travail, à force de patience, le cuisinier parvient pourtant à ravir ces difficiles palais et à nouer des liens d’amitié avec plusieurs résidents. « On s’attache à eux, confie-t-il. Je suis arrivé avec des idées nouvelles, une autre vision de la cuisine, et ils ont accepté, ils ont goûté, ils m’ont fait confiance. On travaille les viandes nobles. On propose du homard. La semaine dernière, on a préparé un méchoui… On sort des sentiers battus et, en règle générale, les gens se laissent prendre au jeu. »

Dans la foulée de ses deux victoires, Cédric Chassard a reçu différentes offres professionnelles. Mais pour l’heure, le défi que lui proposent les résidents du Manoir lui suffit amplement. « Je me sens bien, affirme-t-il. J’ignore si je ferai toute ma carrière ici et je ne ferme aucune porte, mais je suis heureux. On me donne énormément de liberté. Quand j’étais à l’école, je m’étais juré de ne jamais faire de l’institutionnel. »

Mais vous savez ce qu’on dit sur ceux qui ne changent jamais d’avis...

Les pratiques d’identification

Selon Sophie Perreault, directrice de l’Association québécoise de la distribution de fruits et légumes (AQDFL), plusieurs distributeurs offrent un panier de produits à un prix donné, sans égard pour le lieu de production. « En ce moment, il y en a qui prennent le virage et font des efforts pour préciser la provenance. Mais cela implique beaucoup de travail, notamment de la programmation. »

Daniel Trudel, acheteur d’expérience chez Hector Larivée, corrobore : « Dans une très large mesure, on a résolu le problème avec les systèmes informatiques. La multiplication des codes permet plus de précision. Chez nous, si ça vient du Québec, c’est écrit. »

En l’absence de détails, il revient au responsable de l’approvisionnement d’un établissement de s’assurer des provenances et de mettre de la pression sur ses distributeurs pour avoir plus de transparence, en espérant que la pratique devienne systématique.

Au-delà des enjeux d’identification, l’approvisionnement local estival est mis à mal par les exigences de la grande distribution et la concurrence des importations internationales.

Le défi de la transformation industrielle

Au Québec, le seul fruit transformé de toutes les façons imaginables est aussi celui qui revient le moins cher à cultiver : la canneberge. Grâce à la récolte mécanisée suivant l’inondation des champs et à la relative productivité de cette culture, un bas prix du fruit frais signifie qu’il reste une marge de manoeuvre pour le valoriser par la transformation. Certaines compagnies comme Fruit d’Or et Nutra-Fruit l’ont bien compris en développant des gammes de fruits séchés, des poudres de fruits, des jus, du concentré, des huiles de pépins et des produits transformés, comme des gelées et des vinaigres.

Ce fabuleux modèle d’affaires ne se transpose cependant pas à la réalité de la majorité des autres productions fruitières du Québec. Celles-ci doivent composer avec la récolte manuelle (par exemple les fraises) tout en assurant leur compétitivité face aux importations étrangères, du Chili à la Chine en passant par la Californie. En ajoutant les dépenses de transformation comme l’équeutage, l’effort de transformation devient presque impossible à rentabiliser.

À un point tel qu’une seule compagnie québécoise commercialise, sous la marque Fruit du jour !, les fraises et les framboises du Québec surgelées suivant la norme IQF (Individually Quick Frozen). Si ses produits sont vendus en épicerie, la copropriétaire Nathalie Bruneau explique que Fruit du jour ! livre aussi directement aux restaurateurs sur son territoire (Montréal et Lanaudière) et permet le ramassage sur place. « Les distributeurs se prennent un montant assez élevé, et notre marge n’est pas grosse… »

Nathalie Bruneau est cependant en pourparlers avec un distributeur afin de rendre son produit plus largement accessible dans la province. Donc, à moins que vous ne soyez déjà son client, soyez assuré que 100 % des framboises et des fraises que vous achetez surgelées ne proviennent pas du Québec. Sauf si…

Le partenariat avec le producteur

Yourianne Plante, directrice générale de l’Association des producteurs de fraises et framboises du Québec, estime que, pour les chefs qui s’en donnent la peine, il y a moyen de moyenner. « Le restaurateur peut contacter directement un producteur et préciser le volume qu’il compte utiliser pendant la saison. Cette quantité sera mise de côté pour lui. »

Apôtre de l’achat ultralocal en Montérégie, la chef Chloé Ostiguy du restaurant L’Archipel est fière des efforts qu’elle déploie afin de servir à ses clients des produits maraîchers locaux toute l’année. « Maintenant, il y a même des fermes qui font du melon d’eau d’août à octobre. C’est hallucinant d’avoir ça à 20 kilomètres de chez nous ! » s’enthousiasme-t-elle.

Bien que Chloé Ostiguy chérisse les liens développés avec « ses » producteurs, elle relève plusieurs défis, à commencer par l’instabilité sur le plan de l’approvisionnement, gracieuseté de mère Nature. Que la récolte soit prête plus tôt ou plus tard que prévu, au chef de se virer sur un dix sous…

Elle reconnaît aussi les efforts considérables consacrés à la transformation des produits frais entrants. « C’est un jeu de Tetris pour placer des trucs dans le congélateur ! Et encore, je suis chanceuse, car je n’ai pas la même réalité qu’à Montréal. J’ai un grand sous-sol pouvant loger quatre gros congélateurs. »

À l’ère de la nouvelle framboise

Fruit réputé fragile, surtout offert en autocueillette et en circuits de distribution courte, la framboise cultivée en champ a longtemps échappé au circuit de la grande distribution, qui nécessite plusieurs jours pour boucler la boucle entre le producteur et l’acheteur final.

La commercialisation de ce fruit s’apprête cependant à vivre une grande révolution ! La culture en pot et sous abri de variétés plus productives et plus résistantes au transport donne désormais l’espoir de déloger la framboise de Californie en été, au prix d’investissements considérables de chefs de file de l’industrie québécoise.

Les astuces de Chef Chloé

1. Préparez de grandes quantités à la fois pour gagner du temps sur le conditionnement de l’équipement.

2. Réduisez les fruits sous des formes plus simples, plus compactes et faciles à utiliser : jus, purée, sirop…

3. Faites fonctionner un déshydrateur en permanence en responsabilisant plusieurs membres de la brigade pour assurer la rotation des produits de frais à sec (et celle des produits entreposés !).

4. Utilisez les fruits dans des préparations « salées », par exemple une choucroute à la camerise lactofermentée ou une marinade sureau-camerise avec le canard ou le tofu.

5. Profitez du fait d’avoir l’aliment frais entre les mains pour le décliner sous plusieurs formes qui surprendront le client à peu de frais.

La camerise, chouchou du moment

Encore plus fragile que la framboise, la camerise est pourtant en train de s’imposer comme le nouveau fruit local par excellence au Québec. Sa culture commerciale n’a débuté qu’en 2009-2010, affichant un boom en 2013, année au cours de laquelle plus de 300 000 plants ont été mis en terre.

« Un des facteurs de succès de cette nouvelle culture, c’est qu’elle pousse à des endroits où les autres baies ne poussent pas. Elle est très rustique : elle résiste à une température de -47 degrés Celsius en hiver et au gel pendant la floraison », explique Manuel Gosselin, président de l’Association des producteurs de Camerise du Québec. Le plus beau dans tout ça ? Ses seuls prédateurs sont les oiseaux, ce qui la rend très facile à cultiver de manière biologique. « La camerise est le fruit de culture le plus propre qui existe présentement », assure Manuel Gosselin, lui-même producteur et président d’Indigo Super Fruit.

Le futur est à la serre

« L’avenir des fruits locaux passe par la production en serre, affirme Daniel Trudel. C’est ce qui va augmenter la disponibilité toute l’année. »

Au menu : l’arrivée de la Frissonnante (une fraise hâtive, issue d’un partenariat entre la marque Savoura et le producteur de fraises en serre Joël Lalancette) et de la framboise de serre de Demers, qui sera bientôt offerte huit mois par année. Mais aussi, des projets encore méconnus, comme O’Citrus.

Grâce à la vision de Vyckie Vaillancourt, représentante de la septième génération de la ferme Vaillancourt, les premiers agrumes québécois ont vu le jour… et rapidement trouvé preneurs. « Ma clientèle cible première, ce sont les restaurants. J’ai de bons clients à l’heure actuelle qui voudraient bien toute ma production, mais je ne peux pas mettre tous mes citrons dans le même panier ! »

Après avoir fait une analyse du marché, elle s’est concentrée sur la production d’agrumes de créneau, tels le yuzu, la main de Bouddha et la lime caviar. Rarement vendus en forme fraîche au Québec, ils offrent une forte valeur ajoutée, notamment dans le domaine brassicole. « Je ne me lancerais pas dans l’orange, carje ne serais pas capable de concurrencer les prix de la Floride, et personne ne serait à l’aise de payer 10 $ pour avoir une orange ordinaire. »

Pourquoi un prix aussi élevé ? Malgré son potentiel, la production en serre n’est pas la panacée : chauffer coûte cher et engage de nombreuses dépenses avant même l’obtention du premier revenu. « Le gouvernement va devoir aider les productions en serre autres que celles des grosses compagnies, peut-être en intervenant dans le prix de l’énergie », suggère l’agricultrice.

À la mode de chez nous

La dernière tendance incontournable est aussi l’une des plus pratiques pour les chefs : les fruits nordiques. Il y a cinq ans, Morille Québec a commencé à cueillir et à congeler sous vide plusieurs variétés sauvages : argousier, cassis, aronie noire, amélanche, baies d’églantier… Potentiellement vendus toute l’année et distribués par plusieurs joueurs majeurs comme GFS et Colabor, ces produits séduisent de plus en plus. « Au début, seuls quelques restaurants s’y intéressaient, comme les Boulay, Manitoba et Château Frontenac de ce monde. Depuis, la demande a explosé », raconte le président de la compagnie, Simon-Pierre Murdock. Selon lui, certains fruits comme l’airelle des montagnes attendent même d’être véritablement découverts. Afin d’inciter les chefs à s’aventurer en terrain inconnu, Morille Québec a créé pour eux du matériel didactique, accessible de son site Web.

Grâce à l’innovation et à l’acharnement de plusieurs intervenants de l’industrie – producteurs, transformateurs et distributeurs –, les fruits du Québec sont appelés à être de plus en plus accessibles sous diverses formes, peu importe la saison. Et dans cet écosystème complexe, une chose est claire : les chefs ont un rôle crucial à jouer !

À l’heure des réseaux sociaux et de la diffusion instantanée de l’information, gagner et garder la confiance des consommateurs est un combat de tous les instants. Or, selon les spécialistes, mieux vaut prévenir que guérir…

La crise, cette fatalité inévitable

Bernard Dagenais, professeur titulaire au département d’information et de communication de l’Université Laval, est formel : chaque crise est unique, mais aucune n’est totalement imprévue, puisque les éléments sensibles en HRI sont bien connus et facilement identifiables. De manière générale, elles relèvent du produit ou des ressources humaines. « Toutes les situations qui sont arrivées chez quelqu’un d’autre peuvent survenir chez vous, prévient l’universitaire. Et ce, même avec la meilleure volonté du monde. »

« Une crise, c’est une situation qui risque d’engendrer des complications pouvant menacer la survie d’une entreprise ou ses activités normales », résume Jean Brouillard, président de Brouillard Communication. Il note au passage que le facteur déclencheur d’une situation de crise n’est pas toujours négatif et que, bien gérée, elle se transforme parfois en occasion de visibilité.

Jean Brouillard se souvient de l’époque où les bulletins de nouvelles balisaient la transmission de l’information. Par exemple, si un cas d’empoisonnement alimentaire sortait dans un seul média, il lui arrivait de recommander à son client de laisser la situation se faire oublier. Plutôt que de soutenir une communication vigoureuse qui aurait alimenté la crise, on observait l’évolution de la situation pour ne réagir publiquement qu’au moment opportun. Ce qui, avec un peu de chance, pouvait signifier... jamais !

« Ça m’a servi, cette façon de faire, mais cette époque est révolue, estime Jean Brouillard. Le silence n’est plus une option. Une crise intermédiaire peut devenir grave si elle est mal gérée. On a observé une grande évolution dans la prise en charge ces dernières années, beaucoup à cause des réseaux sociaux. On doit réagir plus promptement ! »

Exemples de situations de crise en HRI

Le petit guide de la gestion de crise

Dès la crise déclenchée, une séquence d’actions doit être amorcée pour assumer la prise en charge de la situation et diminuer les risques qu’elle pourrait causer à la réputation, et ce, peu importe le domaine commercial.

1. Respirez !
2. Lancez le plan d’urgence échafaudé au préalable en collaboration avec des spécialistes, puis implanté grâce à des exercices de formation et de simulation.
3. Comprenez la situation et prenez des mesures concrètes afin de rassurer les victimes et de vous assurer qu’il n’y en aura pas d’autres dans les prochaines heures.
4. Réalisez une opération de communication à l’interne afin que les employés soient en confiance et qu’ils n’interfèrent pas avec les communications officielles.
5. Lancez les communications externes le plus rapidement possible en démontrant de l’empathie et un désir réel de faire toute la lumière sur la situation.
6. Effectuez régulièrement des mises à jour afin de garder la collaboration des médias.
7. Si vous le pouvez, faites oublier la situation ou expliquez comment vous la corrigerez.
8. Apprenez de vos erreurs et préparez-vous à la prochaine situation de crise.

Les erreurs à éviter

Ce plan de match a l’air plutôt simple, non ? Selon Bernard Dagenais, tout est dans les nuances. Il existe plusieurs pièges dans lesquels les entreprises ont vite fait de tomber. « L’une des erreurs dans la communication entourant la gestion de crise consiste à confondre honnêteté et transparence. Oui, il faut avoir des propos vrais, mais si c’est votre huitième cas d’intoxication alimentaire, ne le dites pas ! »

De la même manière, il vaut mieux éviter d’avouer directement sa responsabilité, car vous prêteriez ainsi le flanc aux poursuites. En parallèle, Jean Brouillard rappelle qu’il faut résister à la tentation de rejeter la responsabilité en bloc ou de la reporter trop vite sur quelqu’un d’autre. Ici, l’équilibre est précaire.

Bernard Dagenais insiste aussi sur l’importance de ne pas faire sortir le président ou le propriétaire d’une compagnie trop tôt dans la crise, à un moment où la situation n’est pas encore comprise ou maîtrisée. « Au début, on devrait confier la communication à un porte-parole. Il faut protéger le président. Si le porte-parole se trompe, le président pourra arriver par-derrière pour rectifier l’information. » Et encore faut-il qu’il soit suffisamment à l’aise en tant que communicateur pour jouer ce rôle en public !

La pire erreur et, malheureusement, la plus commune chez les PME en HRI ? Ne pas avoir de plan prédéfini et s’enfoncer dans la crise en improvisant.

Et la e-réputation dans tout ça ?

Elle-même ancienne restauratrice, la consultante et stratège Éloïse Sauvé dirige Spritz depuis six ans. Sa boîte montréalaise se spécialise notamment dans la gestion de communautés et des sites d’avis pour les entreprises en HRI, une source constante de crises mineures qui affligent les établissements. Si elle préconise une prise en charge à l’interne, elle constate que plusieurs n’arrivent pas à prioriser la gestion de leur réputation en ligne et à y consacrer du temps au quotidien, d’où son offre de services.

S’il fut un temps où son équipe répondait à tous les avis, elle se concentre maintenant davantage sur la réponse immédiate aux commentaires négatifs. « Il faut s’en occuper, car une faute avouée est à moitié pardonnée. On constate l’insatisfaction du client, on lui communique notre désir d’en savoir plus sur son expérience et on s’assure de sortir la conversation du domaine public le plus rapidement possible, avec un numéro de téléphone et le nom d’une personne à joindre. »

Du coup, Éloïse Sauvé souligne l’importance de mobiliser l’équipe, afin de faire en sorte que le positif ressorte en contrepoids aux avis négatifs, qui ne représentent généralement pas la majorité des expériences. Il importe donc de discuter de la présence sociale lors des réunions de personnel. « Aujourd’hui, la réputation en ligne est aussi importante que le menu. Sur Google, cela peut aller jusqu’à influencer le référencement. »

De bonnes pratiques comme facteurs de protection

Selon Bernard Dagenais, la réaction du public sera en partie dictée par le capital de sympathie qu’une entreprise a bâti au préalable, d’où l’importance de se démarquer au quotidien en tant que « bon citoyen corporatif ».

Les Rôtisseries St-Hubert font partie des champions de la bonne réputation en HRI. Bon an, mal an, l’entreprise figure au sommet des palmarès des entreprises les plus admirées des Québécois et pour cause : depuis 1951, la chaîne s’efforce d’offrir un produit d’une qualité constante, exécuté selon des normes élevées dans un réseau de franchisés expérimentés. L’entreprise est aussi réputée pour assumer ses responsabilités sociales (par exemple, par l’entremise de sa fondation ou en implantant des mesures favorables à l’environnement) et elle offre de bonnes conditions de travail à ses employés.

Josée Vaillancourt, directrice de la Fondation et des relations publiques pour St-Hubert, explique qu’elle est cependant prête à faire face à toute urgence : « Il y a quelques années, un plan de gestion de crise a été mis en place. On a des cellules de crise avec des gens identifiés pour répondre aux questions en marketing, en production, en R & D et aux opérations. -On n’a pas à le mettre régulièrement en branle, mais il a servi, par exemple, lors du rappel volontaire d’un produit vendu au détail. »

En plus d’offrir un service à la clientèle disponible en tout temps par téléphone et en ligne, St-Hubert investit aussi beaucoup d’efforts dans sa présence numérique. « Que les commentaires soient positifs ou négatifs, on veut savoir ce qui se dit et bien comprendre la situation. » Josée Vaillancourt collabore étroitement avec la petite équipe des réseaux sociaux et, selon la nature de la situation, elle n’hésite pas à faire participer deux ou trois collègues afin de s’assurer que le message envoyé est le bon.

En 2016, l’une des situations les plus délicates à avoir été gérée avec succès par l’entreprise a été la vente de St-Hubert aux Entreprises Cara Limitée, une compagnie ontarienne. L’information, gardée secrète jusqu’à la dernière minute, a été dévoilée aux franchisés juste avant l’annonce. Le propriétaire, Jean-Pierre Léger, leur a expliqué sa décision en détail, abordant notamment le silence qui l’avait précédée. Le message ensuite livré aux médias a été concis : à l’âge de la retraite, Jean-Pierre Léger voulait prendre du temps pour lui. Par ailleurs, les franchisés de St-Hubert demeuraient au Québec, payaient des taxes au Québec, employaient des Québécois et allaient continuer d’offrir le même bon produit.

Si l’on se fie aux sondages de notoriété de cette année-là, les Québécois ont bien compris et pardonné. « Mais il se pourrait qu’ils aient désormais l’épiderme plus fragile. Ce n’est pas certain qu’il y aura la même acceptabilité sociale lors d’une prochaîne crise », suggère Bernard Dagenais, évoquant le cas de Tim Hortons, qui a chuté brutalement du 4e au 50e rang des entreprises les plus réputées après la diminution des conditions de travail des employés en réponse à la hausse du salaire minimum en Ontario. [2]

Une réputation en suspens

En somme, si la crise peut nuire à la réputation, la réputation influence aussi le déroulement de la crise. « Plusieurs entreprises ne réalisent pas qu’elles ont des comportements qui les empêchent d’avoir une bonne image à la base. Les entreprises en HRI sont à risque de manière inhérente, car elles demandent beaucoup de jugement de la part d’une main-d’oeuvre souvent sans formation », déplore Bernard Dagenais.

Une chose est certaine : la prochaîne crise ne tardera pas à éclater. Êtes-vous prêt à y faire face ?

1. QUI SONT LES CONSOMMATEURS ?

• Une population de plus en plus vieillissante.
• Des personnes conscientes de l’augmentation de l’incidence des maladies chroniques.
• Des acheteurs portant une attention croissante à leur santé et aux questions de traitement et de prévention.
• Des gens ayant adopté un mode de vie de plus en plus connecté.

2. QUE VEULENT LES CONSOMMATEURS ? (selon l’étude de Nielsen)

• 64 % des consommateurs suivent un régime qui limite ou interdit la consommation de certains aliments ou ingrédients.
• Plus d’un tiers (36 %) des consommateurs disent avoir une allergie ou une intolérance à un ou plusieurs aliments.
• La plupart réduisent l’utilisation d’aliments perçus comme étant riches en matières grasses, en sucre ou en sodium.
• Les consommateurs reviennent aux sources et préfèrent les ingrédients simples et des aliments moins transformés.

3. QUELLES SONT LES PRÉFÉRENCES DES CONSOMMATEURS ? (selon l’étude de Nielsen)

• 48 % d’entre eux consomment un repas hors du domicile au moins une fois par semaine.
• Les établissements de restauration rapide et à ambiance décontractée sont leurs catégories de choix préférées.
• C’est le midi et le soir que les consommateurs préfèrent prendre un repas à l’extérieur.
• La qualité de la nourriture et le prix constituent les critères les plus importants quand vient le temps de choisir un restaurant.

4 . COMMENT LES CONSOMMATEURS CHOISISSENT-ILS LEUR RESTAURANT ?

Selon le graphique présenté ci-dessous, la qualité de la nourriture reste, de loin, le critère le plus important exprimé par les clients lors du choix d’un restaurant. Suivent, sans surprise, le prix global, la variété du menu, l’emplacement et l’intérêt pour la santé. La valeur globale, un critère difficile à interpréter, se place pourtant au sixième rang (18 %). Il est étonnant que le service et l’atmosphère (décor et ambiance) n’arrivent qu’aux septième et huitième rangs des critères.

Plusieurs autres critères de moindre importance auraient pu être combinés à certains critères similaires pour mieux synthétiser les motivations des consommateurs dans le monde.

Des intérêts variables

Le Livre blanc no 3 du SIAL 2018 présente un tableau mondial de l’industrie de la restauration en ce qui concerne l’intérêt du marché pour les investisseurs par rapport à l’industrie déjà en place dans ces pays.

Tiré du Livre blanc no 3, SIAL 2018. (Note de l’auteur : l’information donnée ne permet pas d’interpréter avec certitude le montant en dollars mentionné.)

Ainsi, dans le graphique ci-dessus, le Canada est en position d’équilibre, puisqu’il présente une industrie établie et un degré d’attractivité modéré. L’Allemagne et l’Australie se retrouvent aussi dans cette position. Tout près, nos voisins du Sud semblent moins attractifs que le Canada. Les États-Unis d’Amérique occupent néanmoins une position enviable, puisqu’ils disposent d’une industrie déjà en place et combinée à un pouvoir d’achat très élevé, d’où son niveau modéré d’intérêt à y investir.

L’attractivité forte des Émirats arabes unis (UAE) est soutenue par le pouvoir d’achat élevé de sa population et l’émergence de son industrie de la restauration. Inversement, la Russie, qui possède une industrie émergente, représente un haut niveau d’attractivité, malgré le très faible pouvoir d’achat de sa population. La Chine est aussi identifiée comme marché attractif bien que celui-ci soit relativement aussi structuré que celui des États-Unis d’Amérique et que le pouvoir d’achat de sa population soit faible.

Pour ce qui est de l’attractivité faible, le graphique identifie l’Argentine, le Brésil, le Japon, la France, l’Égypte et l’Italie. Cela peut être en raison de la présence d’une industrie déjà très développée, ou encore du faible pouvoir d’achat de la population.

Ce Livre blanc no 3 du SIAL expose également les tendances et caractéristiques observées dans les industries de la restauration de plusieurs pays, dont le Canada.

CHINE
La Chine occupe déjà la première place mondiale, devant les États-Unis. Le marché chinois de la restauration représentait 381,3 milliards de dollars en 2010 et il a atteint les 762,2 milliards en 2018. La croissance devrait ralentir malgré l’habitude généralisée de manger hors du foyer afin de jongler avec les horaires serrés.

ÉMIRATS ARABES UNIS
Promis à une croissance importante, le secteur de la restauration y a crû de façon exponentielle au cours des dernières années. À la recherche d’expériences, les clients fréquentent assidûment les établissements de type fast-food, qui s’approprient 58,2 % de parts de marché, soit plus que celles des restaurants à service complet (31,5 %) et des cafés et des boulangeries (10,3 %). Le marché continuera à se développer à court et moyen termes, pour deux raisons majeures. Tout d’abord, la base de consommateurs continuera d’augmenter, puisque de plus en plus de jeunes professionnels du monde entier s’installent aux Émirats arabes unis. Deuxièmement, la population accorde moins de temps qu’auparavant à la préparation des repas, tout en ayant des besoins nutritionnels de plus en plus diversifiés.

CANADA
Considéré comme un marché dynamique associé à une clientèle exigeante, le marché canadien de la restauration a atteint 83 milliards de dollars en 2016 et il a crû davantage que le PIB national. Le chiffre d’affaires global devrait augmenter de 4,9 % entre 2017 et 2018. Cependant, la concurrence accrue a nettement affaibli les acteurs indépendants les moins rentables, tandis que les plus performants d’entre eux ont vu leurs ventes stagner. Les chaînes, quant à elles, récoltent les bénéfices de leurs investissements. Grâce à des économies d’échelle plus importantes, il leur est plus facile de répondre aux attentes des consommateurs, en matière de qualité notamment, et de poursuivre le développement de leur réseau partout au pays.

Toutefois, la partie n’est pas perdue pour les indépendants ou les nouveaux acteurs qui, souhaitant émerger au Canada, seraient prêts à adopter un modèle misant sur des ingrédients plus sains, plus éthiques et de meilleure qualité. Une autre solution consiste à créer un concept original, offrant aux clients une expérience vraiment inoubliable. Les jeunes générations se montrent en effet de plus en plus exigeantes, sur les plans de l’expérience, du lieu et de la nourriture.

En fait, comme le marché canadien devient toujours plus concurrentiel, seuls les acteurs les plus innovants peuvent tirer leur épingle du jeu. Soulignons par exemple le succès de la formule de kit-repas, qui propose un service d’abonnement et livre au client un repas complet prêt à manger ou des ingrédients prêts à assembler pour finaliser facilement un repas.

FRANCE
Le marché de la restauration français a enregistré une croissance de 1,8 % en 2017, après avoir connu plusieurs années de stagnation. Au cours de la dernière décennie, les acteurs indépendants ont été frappés plus durement que d’autres par la réduction des dépenses de consommation en alimentation. Beaucoup de restaurateurs n’ont pas eu d’autre choix que de repenser leur approche, mixant « concept original » et « cuisine de meilleure qualité ». Maintenant que le PIB repart à la hausse, ces professionnels récoltent les fruits de leurs efforts. Le marché a accueilli plusieurs autres nouveaux acteurs, et les chaînes continuent de développer des concepts hybrides inédits, ouvrant de plus en plus de points de vente partout au pays.

Le présent article cite des extraits et présente une information et des graphiques tirés du Livre blanc no 3 produit par le SIAL Paris en mai 2018. Pour consulter le document original, rendez-vous à :
https://www.sialparis.fr/SIAL-Paris/SIAL-THINK-TANK/Livre-Blancn-3-la-restauration?xtmc=livre_blanc&xtnp=1&xtcr=3

Voici une vingtaine d’années, j’ai séjourné dans un hôtel de la colline Parlementaire, à Québec. Le soir de mon arrivée, après avoir déposé mes valises dans ma chambre, j’ai eu l’idée géniale de descendre au bar pour y prendre un verre. L’ascenseur m’a déposé au niveau de la réception, où le bar était situé. Des plantes artificielles ornaient les colonnes de béton le long du hall que je devais traverser. Un téléphone public, accroché au mur du corridor, avait été décoré de quelques traits de stylo-feutre. L’hôtel était bien, mais ses aires publiques étaient affreusement tristes et sans âme. Le bar était vide, à part les machines de vidéopoker qui, installées dans un coin sombre au fond de la pièce, attiraient quelques joueurs. Ce hall d’hôtel avait vraiment besoin d’amour !

Quelle ne fut pas ma surprise en 2006, sept ans plus tard, en entrant dans les aires communes des hôtels W : enfin, on conjuguait convivialité, joie de vivre, authenticité et réseautage ! Les halls de ces hôtels étaient spacieux sans être démesurés. La chaîne ajoutait un élément culturel ou ludique et des meubles exclusifs de designer dans tous ses « vivoirs ». Les employés, eux aussi, semblaient sortis d’un catalogue de mode. Les autres bannières hôtelières ont suivi. Nous embarquions dans une nouvelle aventure. Les inaugurations d’hôtels, depuis cette époque, nous offrent une surenchère dans la redéfinition des halls !

Aujourd’hui, plusieurs établissements montréalais ont opté pour la séduction locale. Un nouvel hôtel indépendant de la rue De Bleury nous offre ainsi un exemple fantastique de hall tourné vers son ADN et son appartenance locale. Une fresque de photographies des plus beaux quartiers et évènements montréalais tapisse les murs de l’entrée. Une loge de DJ la surplombe. Tout est prêt pour faire la fête. Même le bois est québécois.

Du côté de la restauration hôtelière, on se tourne vers le jardin, la région. On aligne les achats de nourriture sur la fraîcheur des produits cultivés localement. Le plus gros hôtel de Montréal a axé son offre en restauration vers sa clientèle locale. Plusieurs services hôteliers, comme la buanderie, la restauration ou la couture, pourraient souvent servir à la clientèle d’un quartier ou d’une ville, mais nous n’osons que rarement proposer ceux-ci à nos voisins ! Il y a là une voie à explorer du côté des revenus.

CONNECTER LES INVITÉS

Pourtant, lors de rénovations dans un établissement hôtelier, on insiste désormais sur l’indispensable attractivité des aires communes. On veut que notre client demeure sur place, qu’il prenne quelques égoportraits, qu’il nous enchante par ses commentaires élogieux sur Internet.

Plusieurs nouveaux halls d’hôtel ont des dénominateurs communs. Ils misent sur une autonomisation des processus hôteliers. On dirige la clientèle vers une robotisation de l’inscription, du service et du départ comme l’industrie aérienne l’a fait voici quelques années. L’art côtoie la technologie. Les robots du service aux chambres seront bientôt stationnés près des ascenseurs et ils s’excuseront lorsqu’ils vous demanderont de dégager la voie pour livrer leurs repas.

Du côté européen, plusieurs concepts ont été testés. Les hostels (de type « auberge de jeunesse ») allemands sont très populaires, même auprès de la clientèle de la génération X (de 1963 à 1979). Au bar, on loue son verre de bière et on ne paie que pour les remplissages. Les gens d’affaires s’assoient par terre sur des coussins et ils profitent du Wi-Fi gratuit haute vitesse. Tout est pensé pour que les invités se connectent. Les bornes de recharge cellulaire sont abondantes et futuristes. La musique est bonne, et le jardin est aussi accessible pour se détendre après une vidéoconférence. Certains établissements s’intègrent tellement bien à leur collectivité qu’ils deviennent des incontournables dans la vie des gens du quartier.

DÉFINIR LA MARQUE

Les halls d’entrée sont de plus en plus sollicités par notre clientèle. On ne veut plus d’une chambre extraordinaire dans un établissement à la signature fade. Les touristes recherchent le confort minimal de la maison avec une valeur ajoutée : le hall ou les aires communes. Plusieurs spécialistes conviennent que ceux-ci deviennent les éléments d’évaluation essentiels à l’affirmation d’une marque de commerce. La chambre ne définit plus la marque ; le hall d’entrée le fait. Les sentiments ressentis à l’arrivée et au départ ont une grande importance. Les chasseurs et les réceptionnistes sont remplacés par des ambassadeurs de l’accueil. Les approches ressources humaines et syndicales s’en voient transformées. On ne peut plus cantonner les employés dans des rôles uniques où ils ne peuvent plus satisfaire la clientèle. Le décor est aussi important. Il doit être en harmonie avec la localité et la marque. Jamais un condominium à louer sur les plateformes d’économie sociale ne pourra concurrencer un hall d’hôtel effervescent et plein d’audace !

Enfin, je ne sais pas si tous les hôteliers l’ont bien compris, mais il ne faut plus lésiner sur la qualité du signal Internet. Très bientôt, nos clients ne nous pardonneront plus nos écarts technologiques. Ce qui n’était autrefois qu’une option est aujourd’hui essentiel.

Nous devons créer des espaces magiques pour notre clientèle afin que notre rôle d’aubergiste continue d’être d’actualité. Le hall est désormais un incontournable. Agissons en conséquence !