Jusqu’il y a peu, la gestion d’un établissement, qu’il s’agisse d’un restaurant ou d’un hôtel, restait, somme toute, assez linéaire : un lieu, une équipe, une fonction, une mission, une clientèle. Mais la pandémie est venue bouleverser tout cela, modifiant le comportement des consommateurs et accélérant une tendance qui, depuis quelques années, pointait le bout de son nez, lentement mais sûrement : la diversification de nos métiers.

Le volet alimentaire de notre industrie s’articule autour de six axes : la salle à manger, le comptoir, la livraison, le prêt-à-manger, le service traiteur et la vente au détail. Et en 2020, ceux qui veulent réussir doivent penser à chacun de ces axes et décliner leur produit de manière à conquérir tous ces marchés et séduire toutes les clientèles potentielles.

Évidemment, cela ne signifie pas qu’il vous faille délaisser vos salles à manger ni que celles-ci vont fermer leurs portes. Mais il est grand temps de revoir votre modèle d’affaires et de diversifier votre offre. La plupart des bannières d’envergure l’ont compris depuis quelques années déjà. J’ose espérer que la crise de la COVID-19 aura fini de convaincre les acteurs plus modestes de l’importance de s’adapter et de sauter dans la vague.

Bon automne à tous !

Robert Dion, éditeur
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Pour la plupart des professionnels de la restauration québécoise, 2019 aura été une année moyenne, ni médiocre ni extraordinaire, marquée par de petites hausses et de légères diminutions, par des profits anémiques et des difficultés de recrutement. Bref, la cuvée 2019 était appelée à être assez rapidement oubliée.

Mais dès le début de l’exercice suivant, un virus est venu tout chambouler. Il a bouleversé les habitudes des consommateurs et a nettement impacté leur pouvoir d’achat. Il a tenu loin de nos côtes les touristes dépensiers. Il a forcé les restaurateurs à fermer leurs portes durant quelques mois. Voire définitivement.

Ainsi, d’année anonyme, 2019 est soudainement devenue une année référence. Celle qu’on scrutera, qu’on citera, qu’on comparera. Celle dont on ressortira les chiffres, statistiques et autres graphiques. Quand les ventes retrouveront-elles leur niveau de 2019 ? Combien d’établissements ont fermé leurs portes depuis les dernières semaines de 2019 ? Combien d’années faudra-t-il attendre avant que le Québec et le Canada accueillent à nouveau les foules de visiteurs enregistrées durant l’exceptionnel été 2019 ?

Chaque année, François Pageau, notre « monsieur Statistiques », s’attelle à analyser les faits saillants de l’industrie dans des dossiers complets, précis, chiffrés. Gardez bien en mémoire les données qu’il vous présente dans cette édition. Ce sont vos nouveaux points de repère.

Bonne lecture !

Pierre-Alain Belpaire, rédacteur en chef
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Photo : Claude Mathieu

PS. François Pageau s’est également penché sur les données enregistrées en 2019 par le secteur hôtelier québécois. Un dossier à découvrir ici.

Fin février 2020, le Groupe Château Bellevue convie les médias pour annoncer son acquisition par le Fonds immobilier Champlain RPA et dévoile, pour l’occasion, d’ambitieux objectifs. Fondé en 2006 à Sainte-Marie-de-Beauce, le regroupement, qui comptabilisait à la fin de l’hiver dernier huit « résidences pour aînés et retraités » et un peu plus de 1 800 logements, entend passer, en moins d’une décennie seulement, à une trentaine d’établissements totalisant près de 10 000 unités.

Mais quelques jours après cette grande annonce, la COVID-19 débarque sous nos latitudes et dans notre quotidien. « Ça nous est tombé dessus comme une tonne de briques... », reconnaît Frédéric Lepage, président-directeur général et cofondateur du Groupe Château Bellevue.

Très tôt, le dirigeant et ses équipes décident d’agir avec une extrême prudence et d’appliquer des consignes très strictes, transformant l’entrée des résidences en « véritables postes frontaliers ». « À Shawinigan, on a par exemple isolé un de nos employés de retour de New York, même s’il ne présentait aucun symptôme. Quelques jours plus tard, on apprenait qu’il était infecté par la COVID et se trouvait aux soins intensifs », illustre le PDG. Ces mesures draconiennes auront porté fruit : à l’heure d’écrire ces lignes, le Groupe Château Bellevue ne recensait aucun décès, ni même aucun cas parmi ses résidents.

Si, sur le plan médical, la pandémie n’a donc pas fait de victimes au sein du jeune réseau, Frédéric Lepage révèle s’être particulièrement inquiété des conséquences que pouvaient avoir, sur le plan social, ces nombreux et pointus règlements. « En raison de la loi qui interdisait l’accès aux proches, le principal défi était de créer des ponts entre nos gens et le monde extérieur, rappelle-t-il. Vous savez, on leur promet la "vie de château", à nos clients... » Pour tenir cet engagement et éviter que l’isolement ne fasse plus de dégâts que le virus lui-même, Château Bellevue a multiplié les efforts et les initiatives : création d’émissions de radio et de télé, internet offert aux résidents, animations sur les balcons, etc. « Je ne dirais pas que ce fut facile, non, mais je pense que, dans l’ensemble, ça ne s’est pas trop mal passé, analyse le responsable. Au cœur de la crise, les gens nous remerciaient de les protéger et de nous occuper d’eux. »

Durant ces quelques semaines éprouvantes, l’entrepreneur estime avoir « beaucoup appris ». « On a mis des protocoles en place. On a ciblé les priorités. On a créé un programme destiné à ceux qui étaient davantage inquiets », énumère-t-il. S’il sait que l’hypothèse d’une deuxième vague n’est pas à écarter, Frédéric Lepage pense être aujourd’hui mieux armé pour l’affronter.

À la veille de la pandémie, le Groupe Château Bellevue rêvait d’installer ses résidences aux quatre coins de la province, particulièrement dans les grands centres urbains. Les mois ont passé, le monde a changé, mais Frédéric Lepage n’a pas fait une croix sur ces pharaoniques projets. « Ça va peut-être seulement retarder les choses, assure-t-il. Un tout petit peu... »

En 2018, un être humain buvait en moyenne 35,2 litres de thé annuellement. Ce chiffre devrait augmenter de 2,5 litres d’ici 2021, selon les prévisions du Global Dubai Tea Forum. À l’échelle mondiale, c’est aujourd’hui la boisson la plus consommée après l’eau. Si ces données sont notamment influencées par la popularité du thé en Inde ou en Chine, par exemple, le Canada et le Québec commencent à changer leurs habitudes et embarquent dans la vague.

« Le thé est en croissance constante depuis plusieurs années, confirme Shabnam Weber, présidente de l’Association du thé et des tisanes du Canada. Je suis dans l’industrie depuis 20 ans et je peux affirmer que la réputation de breuvage de grand-mère n’existe plus depuis longtemps. J’en veux pour preuve la grande variété de thés qu’on trouve dans nos magasins, la vaste sélection de vendeurs en ligne ou encore le nombre de boutiques de thé de spécialité en ville. »

L’intérêt grandissant pour ces boissons, Kevin Gascoyne le sent dans la province depuis les années 2000. Le dégustateur, spécialiste des thés noirs indiens, est l’un des quatre associés derrière la maison de thé québécoise Camellia Sinensis, qui dispose du plus grand catalogue de thés en Amérique du Nord. Selon lui, les consommateurs sont attirés par l’approche santé du produit, mais aussi par la variété de saveurs proposées.

Les jeunes et les trippeux

« Le thé n’est plus vu de la même manière : ce n’est plus un produit d’épicerie, indique Kevin Gascoyne, qui souligne la grande curiosité des Québécois. C’est comme le café, qui n’est plus juste le liquide noir servi en fin de repas : presque tout le monde a fait des recherches sur le café qu’il boit, connaît son style préféré et les meilleurs endroits où en trouver. Tout ça est venu avec le mouvement foodie. Aujourd’hui, il y a une meilleure compréhension des thés, et les gens sont de plus en plus au courant. »

Certes, il y a toujours quelques récalcitrants, ceux qui restent traumatisés par le thé de Grand-maman surinfusé sur le poêle, ou ceux, à l’inverse, qui voient là un univers snob et compliqué. Mais ils sont désormais une minorité, alors que le thé a incontestablement dépoussiéré son image en allant chercher une clientèle plus vaste, de tous âges et de tous sexes. Les millénariaux, notamment, ont nettement augmenté leur consommation, note Shabnam Weber, liant cette popularité à « la prise de conscience générale autour de la santé et l’envie de prendre soin de notre corps ». L’Association du thé et des tisanes du Canada, qui constate que les amateurs sont plus aventureux et veulent découvrir de nouveaux types de thé, souligne ainsi que la demande est particulièrement forte pour les « thés fonctionnels », boostés aux vitamines et minéraux.

Au Toqué !, Carl Villeneuve-Lepage note pourtant que la plupart des commandes de thé proviennent encore de clients dans la cinquantaine ou plus, plutôt que de jeunes professionnels, davantage attirés par le vin. Seule certitude : ceux qui consomment du thé au restaurant en boivent déjà régulièrement chez eux et sont connaisseurs. « Ceux qui trippent sur le thé, c’est comme ceux qui trippent sur le saké : il n’y a pas de demi-mesure », avance le sommelier.

« Prendre le thé au sérieux »

Le thé a toujours eu sa place dans nos cuisines : en marinade ou en infusion, dans les glaces, les gelées ou la panna cotta, dans les ganaches et le chocolat (le Earl Grey, qui vient bien appuyer l’amertume du chocolat, est notamment très populaire)... Au Toqué !, la crème glacée est à base de matcha, et le sucre à la crème est aromatisé au thé. La plante peut aussi remplacer des épices, comme la cannelle.

Certains s’en servent pour fumer viandes ou poissons plutôt que d’utiliser du bois. Chef et professeur de cuisine à l’ITHQ, Stelio Perombelon cite encore l’exemple d’un gravlax fait à partir d’un mélange de feuilles spécifiques plutôt qu’une marinade d’agrumes. « Mais ça reste une utilisation un peu spéciale : dans les plats, le thé n’est pas plus utilisé qu’avant, nuance-t-il. S’il s’est démarqué, c’est dans la salle à manger : maintenant, on y prend le thé au sérieux. »

Dans les restaurants du Québec, les cartes de thés se sont allongées, et on y trouve des produits de meilleure qualité. Pour Carl Villeneuve-Lepage, la demande sera toujours liée à l’offre : « Si on a du thé dans un resto mais qu’on n’en parle pas, ça ne se vendra pas. » D’autant plus que les clients se tournent spontanément vers les classiques : si le Toqué ! travaille beaucoup avec des herbes en petites productions et des mélanges originaux, les visiteurs finissent souvent par demander une tisane à la camomille ou à la menthe ou un Earl Grey.

L’idéal est donc d’avoir le plus de variétés possible au menu, tant dans les thés aromatisés que dans les classiques. Les bases d’une bonne carte des thés comptent, selon le sommelier, un thé vert, un blanc, des pu-erhs et des oolongs avec deux oxydations distinctes, afin d’avoir un équilibre et satisfaire tout le monde. Kevin Gascoyne acquiesce : le thé oolong est très facile à faire, s’accorde bien avec les desserts et satisfera les connaisseurs. Pour lui, une courte carte doit comprendre un choix sans caféine (un rooibos par exemple), un bon thé vert (au jasmin) et un bon thé noir (souvent un Earl Grey), auxquels il ajouterait notamment des oolongs ainsi qu’une spécialité qui changera selon les saisons. Un minimum de six options serait idéal, conclut-il.

Rares accords mets-thés

En 2020, le thé ou la tisane ne sont plus traités comme les petits extra de fin de repas ; ils font désormais partie intégrante du service. « Si on va dans un restaurant où la soirée coûte 400 $ et où chaque assiette a été pensée, ça serait décevant de se faire servir un thé bas de gamme, illustre Kevin Gascoyne. C’est la touche finale du repas, le goût qui restera en bouche quand on ira chercher son manteau. Il faut donc traiter le thé comme les autres étapes du repas. »

Et cela s’apprend. Camellia Sinensis et d’autres acteurs ont ainsi mis sur pied des formations autour du thé, offertes dans des établissements du Québec. C’est que le service du thé exige certains ajustements, croit Kevin Gascoyne. « Un thé qui demande trois minutes d’infusion, c’est l’enfer. Il y a toujours le risque que ce ne soit pas assez fort, trop chaud, etc. »

Toutefois, si quelques restaurants (comme l’Atera, à New York) travaillent des accords mets et thés tout au long du repas et si ici certains établissements s’y sont essayés lors d’événements et de soirées thématiques, ces associations, bien que relativement simples à mettre en place, ne sont guère courantes. « Ça peut décevoir le client qui s’attend à n’avoir que des alcools, explique Carl Villeneuve-Lepage. Ce sont surtout les accords mets-vins qui fonctionnent. Il y aurait l’option de l’inclure en plus d’une boisson alcoolisée, mais ça ferait un contraste de températures qui ne serait pas intéressant à la dégustation. » L’expert du Toqué ! réserve donc les thés pour les cocktails ou les accords sans alcool.

Celui qui fut sacré meilleur sommelier du Canada en 2017 ne le sait que trop bien : les cocktails au thé sont à la mode. Et les brasseurs ont eux aussi été conquis : La Barberie propose ainsi une cuivrée au thé infusée au Earl Grey, Brasseurs du monde une bière blanche aux trois thés, La Chasse-Pinte une ambrée au thé Wulong... Sans oublier les thés glacés, populaires en été mais bons toute l’année. « Les gens oublient qu’on peut boire le thé froid aussi, insiste Kevin Gascoyne. Presque tous les thés font de bonnes infusions à froid. »

L’essor de la tisane

Depuis quelques années déjà, la tendance est au local. Si le thé reste un produit tropical ou subtropical, les tisanes permettent d’amener dans la tasse quelques trésors du terroir québécois : thé des bois, achillée, thé du Labrador, pousses d’épinette... La tisane connaît la plus forte hausse de demande, notamment au Québec, indique Shabnam Weber. Elle constitue une solution sans sucre ni caféine, pouvant être prise à toute heure de la journée.

Pour Kevin Gascoyne, cette popularité de la tisane s’explique par son côté local ou son aspect santé, certes, mais aussi par le fait qu’elle apporte une nouvelle gamme de goûts qui a séduit de nouveaux consommateurs. « Si on connaît depuis des millénaires les bénéfices du thé sur le corps, on commence enfin à le consommer pour le plaisir plus que pour la santé... »

Au sol, un plancher en époxy. Brillant. Impeccable. Face au visiteur, un comptoir au teint sombre, massif mais amovible. D’une éclatante propreté, lui aussi. Et dans tout l’espace, une incroyable lumière naturelle. Puissante et apaisante. Bienvenue dans le hall d’entrée du Griffintown Hotel, un établissement inauguré en juin dernier et posé au cœur du secteur éponyme de la métropole québécoise.

Si les travaux précédant l’ouverture du nouveau venu se sont étirés sur plusieurs mois, les responsables confient avoir réfléchi « le plus tard possible » à l’aménagement de la réception de l’hôtel. « On souhaitait tenir compte au maximum de l’avancée de la pandémie et des impacts qu’elle pouvait avoir sur les attentes de la clientèle, sur ses craintes éventuelles, souligne Laura-Michèle Grenier-Martin, directrice générale de l’hôtel. Il fallait que ce lobby puisse nous permettre d’accueillir, évidemment, mais aussi de rassurer. » En d’autres mots, faire rimer « convivialité » et « sécurité ».

Premier véritable point de contact physique entre le personnel de l’hôtel et ses visiteurs (sauf si l’établissement dispose d’un service de voiturier), le hall est un incontournable, un lieu de passage obligé. « Et puisque tous les clients y accèdent, l’hôtelier doit prendre le temps de bien le concevoir, il doit tout faire pour créer un "wow" immédiat », explique Marine Trehudic, enseignante en techniques de gestion hôtelière à l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec (ITHQ). « C’est là que commence l’expérience du visiteur », rappelle Joseph Klein, directeur général du Montréal Marriott Château Champlain [2].

Soif de vie

Au fil des décennies, au gré des modes, le hall a vu son utilisation évoluer et son design être adapté en conséquence. D’entrée baroque, festive et colorée, il était devenu, aux yeux de plus d’un voyageur, une simple étape technique, un lieu de transit uniquement associé à l’enregistrement. « Et malheureusement, nombre de professionnels le voyaient dès lors comme un espace peu ou pas rentable, comme un mal nécessaire », regrette Martin Leblanc, architecte, cofondateur et associé principal chez Sid Lee Architecture.

Mais l’heure de la revanche a sonné. Influencés par les nouvelles générations de voyageurs, conscients de l’incroyable potentiel des réseaux sociaux, propriétaires et gestionnaires d’hôtels ont recommencé à donner de l’amour à ces lieux, à leur consacrer temps et argent. « C’est redevenu un lieu de rencontres et de services, analyse Louise Dupont, designer et associée principale chez LEMAYMICHAUD. Mais en 2020, le lobby doit aussi - et avant tout - être conçu comme un espace de vie. » Les familles s’y attardent, armées de leur guide touristique, pour préparer la visite du quartier. Les gens d’affaires y passent deux ou trois heures, en attendant la prochaine réunion, le prochain rendez-vous, le prochain avion. Les millénariaux s’y posent pour déguster un café, sourire aux lèvres, téléphone à la main. « Le public s’est enfin réapproprié cet espace », résume Joseph Klein.

Si, à court terme, la COVID-19 et les règles d’hygiène et de distanciation sociale qu’elle a imposées freineront certainement ce nouvel élan, il y a fort à parier que les halls retrouveront rapidement leur esprit rassembleur et convivial. Ils pourraient également se voir attribuer de nouvelles fonctions et devenir les porte-parole des villes et des quartiers qui les accueillent. « Le lobby d’un hôtel, qu’il soit situé en région ou en milieu urbain, peut devenir une vitrine incroyable pour les artisans locaux qui pourraient y présenter et y vendre leurs produits », avance Martin Leblanc. Qu’ils soient fleuriste, boulanger ou torréfacteur, ces commerçants apporteront couleurs et odeurs à cet espace. Et ils procureront au passage des revenus non négligeables au propriétaire de la bâtisse.

Maxi-espace, micro-espaces

Les halls d’hôtel offrent généralement des volumes ô combien intéressants s’ils sont utilisés intelligemment. Lors des rénovations actuellement en cours, la direction du Château Champlain a ainsi décidé d’abattre quelques murs pour bénéficier d’un hall encore plus imposant. « Résultat : on dispose aujourd’hui d’un nouvel espace entièrement ouvert, avec un incroyable potentiel », décrit Joseph Klein. Cette unique salle sera par la suite divisée en plusieurs zones, sans mur ni barrière, mais à grand renfort de plantes et de canapés et en jouant sur les ambiances et la luminosité. « On veut créer des emplacements confortables et intimes, délimités mais ouverts », précise Jennifer Labrosse, directrice, ventes et marketing, du célèbre établissement montréalais.

Cette division et cette utilisation multiple des lieux peuvent également être appliquées dans les réceptions aux dimensions plus modestes, affirment les différents créateurs et concepteurs interrogés. « L’une des solutions est de rendre un peu floue la limite entre le lobby, le bar et le salon, d’entremêler les zones pour créer un bel espace multifonctionnel », illustre Martin Leblanc.

Comme plusieurs clients semblent encore hésiter à fréquenter les hôtels, l’organisation du hall doit, enfin, permettre de maximiser la fluidité et de simplifier les déplacements des utilisateurs et des membres du personnel. L’utilisation de portes différentes pour l’entrée et la sortie pourrait notamment créer un mouvement naturel, logique et « sécuritaire ».

Place nette

Laura-Michèle Grenier-Martin le répète à l’envi et avec une fierté non dissimulée : elle est persuadée d’avoir mis la main sur « les plus beaux "plexi" du marché ». « Ce n’est pas parce qu’il y a une pandémie qu’on ne peut pas faire quelque chose d’esthétique ! » lance la dynamique directrice générale.

Mais bien plus que les détails du mobilier ou les matériaux utilisés, c’est le recours à la lumière naturelle qui permettra de séduire les visiteurs. « Désormais, l’extérieur est vu comme un endroit sûr et sain, note Marjorie Bradley, architecte chez Sid Lee Architecture. Il faut donc maximiser la luminosité naturelle, la faire entrer, et tout faire pour mettre en valeur le dehors, la rue ou le paysage qui entoure l’hôtel. » « De plus, repenser l’éclairage est sans doute l’aménagement qui aura le plus d’impact au moindre coût », ajoute son confrère. En installant dans le hall des escaliers « intéressants et aérés », l’hôtelier pourrait par exemple amener un puits de lumière aussi esthétique qu’utile.

Les opérateurs préféreront par ailleurs les éléments facilement déplaçables, ce qui permettra d’aisément modifier l’apparence des lieux et de pouvoir s’adapter à d’éventuelles nouvelles règles d’hygiène et de sécurité. « Ici, tout est modulable et interchangeable, témoigne la dirigeante du Griffintown Hotel. On a aussi opté pour un certain minimalisme : qui dit "moins d’objets et de meubles" dit "moins de nettoyage". »

Du sol au plafond, des fauteuils à la sonnette posée sur le comptoir d’accueil, tout, dans le hall, doit respirer la propreté et inspirer confiance aux visiteurs. Oubliés, les innombrables coussins décoratifs et les couvertures de fourrure négligemment jetées sur les canapés. Bannies, les surfaces trop réfléchissantes qui enregistrent et trahissent la moindre trace de doigt. Finis, les quelques jouets destinés à faire patienter le jeune public ou les piles de livres évoquant les voyages. « Enlevez tout ce qui est inutile, traduit Louise Dupont. Mais usez également de votre gros bon sens et n’oubliez pas que le client veut se sentir dans un hôtel, pas dans un laboratoire ! »

La lumière s’invite dans l’entrée du Griffintown Hotel
(Crédit photo : Raphaël Tibodeau)

Longtemps, le nettoyage s’est fait discret et était effectué, dans la mesure du possible, à l’abri des regards du visiteur. Aujourd’hui, pandémie oblige, ce dernier veut être rassuré. Le client veut savoir si c’est propre ? Montrez-lui, parlez-lui, expliquez-lui.

Réinventer les incontournables

Distributeurs de savon ou de gel, panneaux incitant au port du masque ou offrant de l’information sur les mesures d’hygiène, flèches tracées sur le sol... : depuis quelques mois, plusieurs éléments se sont invités dans le décor des réceptions d’hôtels. Et nombre d’entre eux pourraient y être installés pour une longue durée. « Il ne faut pas les cacher, mais les mettre en évidence, qu’ils soient bien visibles, indique Martin Leblanc. Cela envoie le message que, chez vous, la sécurité est prise au sérieux ; ça témoigne d’une réelle prise de conscience des gestionnaires de l’établissement. »

Mais n’allez surtout pas croire qu’il n’y a rien qui ressemble plus à une flèche ou à un masque qu’une autre flèche ou un autre masque et que, s’ils veulent respecter les mesures d’hygiène, tous les hôtels de la province sont appelés à entrer dans le même moule : ce serait mal connaître le potentiel créatif des designers de ce monde. « Il y a évidemment moyen de se différencier et de se distinguer, de donner une réelle identité à ces éléments, assure Louise Dupont. Prenons l’exemple de la flèche : tant qu’on garde le signe graphique reconnu, tant qu’elle indique une direction, il est possible de jouer sur les courbes, les angles, la dimension et l’emplacement, d’intégrer le logo ou les couleurs de l’hôtel. Ça peut être ludique, ça peut être artistique. Tout est possible ! »

(Gracieuseté : Marriott Château Champlain)

En ces temps particuliers, l’entrée d’un établissement hôtelier doit remplir plusieurs rôles. Outre les habituels enregistrements, elle doit permettre aux équipes d’aller à la rencontre du visiteur, de l’informer et de le rassurer, de lui expliquer ce qui est mis en oeuvre pour assurer son confort et sa sécurité durant son séjour. Mais le lobby doit également accueillir chaleureusement ce visiteur, le faire voyager, l’aider à déconnecter dès qu’il aura franchi le seuil de l’hôtel. Il doit être à la fois esthétique et sécuritaire. « Cela demande de l’investissement et de la réflexion, mais c’est tout à fait compatible », affirme Marine Trehudic. « Il suffit, comme toujours, d’engager les bons professionnels... », conclut, sourire aux lèvres, Louise Dupont.

(1) Joseph Klein a cédé les rênes du Montréal Marriott Château Champlain à Yvan François Bailbled le 19 août dernier, quelques jours après nous avoir accordé cette entrevue.

Pour nombre de restaurateurs, l’été est habituellement l’occasion de regarnir les coffres en prévision des mois plus difficiles. Mais alors que plane toujours la menace d’un éventuel reconfinement, la crise sanitaire actuelle impose de strictes normes de distanciation sociale. Au moment de rédiger ces lignes, la plupart des établissements ne peuvent toujours fonctionner qu’à la moitié de leur capacité. Les revenus supplémentaires qu’assurent normalement les tables additionnelles sur la terrasse ne servent qu’à atténuer le manque à gagner. Beaucoup d’établissements se tournent maintenant vers un système de réservation en vue d’assurer une gestion optimale de leurs ressources.

« Les clients qui décident de sortir dans un pareil contexte n’ont pas envie de prendre le risque de se déplacer sans réservation un vendredi soir », explique Jean-Sébastien Pothier, cofondateur de la plateforme Libro. Il remarque ainsi que, depuis la réouverture en juin dernier, certaines chaînes bénéficiant habituellement d’un bon volume de clients plutôt axé sur le passage, comme les restaurants St-Hubert ou Normandin, se tournent maintenant vers de tels systèmes.

Si les réservations permettent aux restaurateurs de mieux planifier le nombre d’employés à l’horaire et la quantité de nourriture à apprêter, elles peuvent devenir un réel gouffre de temps et d’argent lorsqu’elles ne sont pas honorées par les clients.

Le no-show, phénomène qui affligeait principalement les restaurateurs indépendants, pourrait bientôt toucher l’ensemble de notre industrie. Alors que celle-ci tente tant bien que mal de se relever de la crise sanitaire, ces rendez-vous manqués qui provoquent des pertes de revenus notables ne seront certainement pas les bienvenus.

Un phénomène déjà bien connu

Cette mauvaise habitude gagnait déjà en popularité depuis quelques années en raison de l’avènement des téléphones intelligents et des applications de réservation. Comme tout peut être effectué rapidement en quelques clics, il est facile d’oublier nos trop nombreux engagements. Le phénomène est plus souvent observé dans les grands centres, car les clients y ont l’embarras du choix. « Il y a une différence entre les gens qui ont oublié d’annuler et ceux qui sont de mauvaise foi, qui jouent à effectuer des réservations dans plusieurs restaurants branchés pour ensuite offrir le choix à leurs amis », déplore François Meunier, vice-président aux affaires publiques de l’Association Restauration Québec (ARQ).

En 2018, lorsque le gouvernement libéral considérait modifier la Loi sur la protection du consommateur, des échanges avaient eu lieu avec l’ARQ dans le but de mettre en place un règlement qui aurait permis l’imposition d’un « ticket modérateur ». Cette pénalité aurait servi à sensibiliser les gens à respecter leurs engagements. L’association n’a malheureusement pas eu gain de cause, mais elle se tourne aujourd’hui vers une autre solution : le contrat de réservation. Une entente signée entre les deux parties rend cette transaction légale. Il est toujours possible de télécharger une copie du contrat type sur le site de l’Association. « L’objectif de ce contrat est de finalement ne jamais avoir à l’utiliser, précise François Meunier. Il faut continuer à sensibiliser la clientèle aux impacts que les réservations non honorées ont sur les restaurateurs. »

L’ARQ estime que près de 4000 restaurants fermeront leurs portes dans la prochaine année, victimes de la pandémie ; la bataille contre le no-show pourrait dès lors ne plus figurer au sommet de la liste de priorités de l’organisme. « Mais on a d’autant plus besoin de toute notre clientèle : si les gens ne se présentent pas, ça ajoutera à la frustration et à une absence de revenus ; pour le reste, les enjeux sont les mêmes », considère François Meunier. Le responsable répète toutefois espérer que les clients seront sensibles à la réalité actuelle des restaurateurs.

Sébastien Bonnefis, coordonnateur et enseignant en techniques de gestion d’un établissement de restauration au collège Mérici, est d’avis que ce dossier devrait demeurer une priorité, lui qui observe ce phénomène directement dans son lieu de travail. « Chaque midi, au restaurant de l’école, les clients de deux ou trois tables ne se présentent pas, témoigne l’enseignant. On a la chance d’avoir une secrétaire sur place, qui prend pourtant la peine de reconfirmer auprès de tous les clients. Au-delà même des conséquences financières, comme nous œuvrons dans un contexte scolaire, ça empêche nos étudiants d’atteindre les objectifs pédagogiques. »

Oser faire différemment

La responsabilisation des clients constitue une partie importante de la solution. « Les restaurateurs devraient oser faire différemment. Par exemple, à l’un des meilleurs restaurants au monde, au El Celler de Can Roca, le client doit envoyer un courriel de confirmation la semaine précédant sa réservation ; à défaut, cette dernière est annulée », mentionne Sébastien Bonnefis.

Plus proche de nous, à Québec, les équipes du restaurant Arvi demandent au client de payer l’intégralité du prix de son menu (plus taxes et service) au moment de sa réservation en ligne. « C’est un système qui fonctionne vraiment bien pour nous, se réjouit Julien Masia, chef propriétaire. Les gens qui veulent annuler nous appellent d’avance. Comme ils ont déjà payé, ils veulent être certains de pouvoir se faire rembourser. Le no-show, je ne dirais pas qu’il est inexistant au Arvi, mais quasiment. »

Conscient que cette façon de faire peut refroidir certaines personnes, Julien Masia ne cache pas que le succès de cette opération n’a pas été instantané. « Au début, on ne faisait pas beaucoup de monde, mais on a tenu le coup. Le fait d’avoir été nommé "meilleur nouveau restaurant au Canada" par le magazine enRoute nous a évidemment donné un énorme coup de pouce, confie-t-il. Avant cela, il y avait encore des gens qui ne savaient pas où ils se pointaient. Il y a une différence entre aller manger un cinq services ou aller au resto prendre un plat et boire un verre de vin. Quand le client vient chez nous, c’est pour vivre l’expérience totale. » Si un client vient à avoir un empêchement, le restaurant posé au cœur du quartier Limoilou lui propose d’abord de déplacer sa réservation, mais un remboursement reste évidemment possible.

Respect mutuel

« Il est légal de vendre l’expérience gastronomique comme un spectacle. Si une personne ne se présente simplement pas à une pièce de théâtre, ça devient son problème », précise Jean-Sébastien Pothier. Bien que cette formule de vente de billets se prête plutôt aux événements spéciaux et aux menus à prix unique, les outils modernes, comme Libro, permettent également d’exiger différents montants au moment de la réservation. Certains restaurants ne réclament qu’une petite somme qu’ils peuvent ensuite déduire de la facture finale. « Parfois, le simple fait de demander un numéro de carte de crédit conscientise les gens à annuler plutôt que de ne pas se présenter », poursuit Jean-Sébastien Pothier.

Les différentes plateformes de réservation offrent une multitude d’options pour définir les contours de l’entente clients/restaurateurs. Il est possible d’attribuer une durée définie à la réservation. Par courriel ou texto, l’hôte peut confirmer et reconfirmer le nombre de convives, ainsi que la date et l’heure du rendez-vous, et ce, à une ou à plusieurs reprises.

De l’avis de tous les intervenants, si la technologie peut aider les professionnels à juguler ce phénomène, il faudra également parvenir à éduquer la clientèle. Espérons que les récents événements, qui ont mis en lumière la fragilité de ce secteur d’activités autant que son importance, auront peut-être aussi eu pour effet d’éveiller les consciences.

Si les voyages individuels sont en vogue, encore faut-il développer une stratégie pour en tirer profit et séduire ces visiteurs isolés, qu’ils se déplacent pour des raisons professionnelles ou autres.

DU SÉJOUR TOURISTIQUE...

1. Des voyageurs expérimentés Les voyageurs en solo sont généralement plus expérimentés. Ils ont la confiance nécessaire pour partir seuls et l’envie de vivre différentes expériences. Ils savent très bien ce qu’ils désirent et ils ne choisissent qu’en fonction d’eux-mêmes. La plupart du temps, leur itinéraire est déjà tracé. Toutefois, si votre offre est bonifiée, ils n’hésiteront pas à prolonger leur séjour : après tout, ils sont libres comme l’air. Pour attirer les voyageurs solitaires et profiter des possibilités qu’ils présentent, offrez-leur un service à la clientèle sur mesure.

2. Un voyage au rythme du voyageur Dès leur arrivée, saisissez l’occasion de faire valoir les attraits de la région auprès de ces clients particuliers, histoire de créer un engouement pour votre coin de pays ainsi que pour votre établissement. Lors d’un circuit en Gaspésie effectué voici quelques années, j’avais ainsi noté qu’un établissement avait eu l’ingéniosité de mettre sur pied trois journées (du déjeuner au repas du soir) offrant chacune une panoplie d’activités organisées autour de trois thématiques : l’exploration, les arts et l’amour de l’histoire. Le client pouvait choisir sa thématique et se laisser porter toute la journée en suivant le parcours. Il se voyait donc invité à découvrir l’endroit de trois façons différentes en trois journées complètes. Une belle initiative pour stimuler la prolongation des séjours !

3. Les saveurs locales Qui dit « expérience de voyage » dit « saveurs locales » : comment se démarque votre région ? Quelles sont ses activités uniques ? Qui sont les artisans phares ? Quels moments forts peut-on vivre exclusivement près de chez vous ? La différenciation est la base d’une expérience hôtelière unique, ne l’oubliez pas. Il faut donc faire rimer « économie de proximité » et « offre bonifiée ». Que ce soit par la valorisation du patrimoine, par la démonstration du savoir-faire local ou par la cuisine du terroir, toutes les idées sont bonnes pour teinter un séjour de saveurs locales. Pensez notamment à La route des saveurs de Charlevoix, un bel exemple que l’expérience ultime se trouve davantage dans la découverte d’aspects uniques régionaux plutôt que dans les activités génériques que l’on retrouve ailleurs.

... AUX VOYAGES D’AFFAIRES

Quand on aborde les séjours en solo, impossible d’ignorer les voyages d’affaires, qui constituent la majorité de ces expériences. La clientèle d’entreprise se déplace pour participer à des réunions, des rendez-vous, des formations, etc. Ces voyageurs sont constamment sur la route... et ils en ont marre ! Ils ont besoin de commodités pour simplifier leur travail et rendre leurs séjours plus agréables. Les hôteliers peuvent se démarquer en offrant une valeur ajoutée, par exemple un accès gratuit à des salles de réunion ou une chambre aménagée pour permettre la tenue de rencontres professionnelles. Ainsi, le client d’affaires convoquera ses différents rendez-vous à l’hôtel même.

Pour l’attirer, nul besoin d’installations onéreuses comme une piscine ou un spa : lui offrir l’occasion de se poser, c’est lui offrir la paix d’esprit. Récemment, notre établissement, situé au centre-ville de Rimouski, a développé un partenariat avec un espace de travail collaboratif pour permettre à notre clientèle d’y accéder sans frais. Un bureau libre d’accès en tout temps et pour tous : intéressant, non ? Ce type de clientèle est à la portée de tous, il faut simplement faire preuve d’ingéniosité.

La démonstration n’est plus à faire : le nombre de voyageurs solitaires s’accentue, et nul doute que le phénomène s’amplifiera. Le contexte actuel est idéal pour vous imposer comme un incontournable. Saurez-vous en tirer profit ?

Se lancer en affaires comporte assurément son lot de défis. Lorsque ce processus implique le transfert d’une entreprise d’un cédant à un repreneur comme dans le cas du repreneuriat, les principaux enjeux s’articulent autour de trois grands axes : préparation, planification et communication. Dans les faits, le repreneur a tout intérêt à être crédible, à solidifier son réseau de contacts, à bien s’entourer et à remplir ses coffres à la hauteur de ses ambitions. Il doit aussi s’assurer que les valeurs de l’entreprise qu’il convoite sont en accord avec les siennes afin de garantir une pérennité bénéfique à toutes les parties. Le cédant, pour sa part, doit s’impliquer activement à chaque étape du transfert.

Le manque de relève est l’une des principales raisons pour lesquelles le repreneuriat représente une avenue que de plus en plus de Québécois considèrent. La reprise ou le rachat d’une entreprise existante a en effet connu une croissance progressive au cours de la dernière décennie. Cette hausse est toutefois insuffisante : en 2014, une étude de la Chambre de commerce du Montréal métropolitain (CCMM) révélait que, d’ici 2024, près de 10 000 entreprises seraient menacées de fermeture, précisément en raison du manque de relève. Le tout pourra entraîner des pertes de plus de huit milliards de dollars en PIB. Une réflexion s’est dès lors amorcée afin de mieux comprendre le concept du repreneuriat et, surtout, de lui donner ses lettres de noblesse.

DÉMYTHIFIER LE REPRENEURIAT

De façon générale, on distingue trois types de repreneurs, résume Marc Duhamel, professeur au département de finance et d’économie à l’Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR). On retrouve d’abord le « repreneur familial », soit lorsqu’un ou des membres de la famille reprennent l’entreprise d’un parent. « Il s’agit de la forme de repreneuriat dont on entend le plus parler dans les médias. Le Québec compte plusieurs entreprises qui sont passées de la gouvernance des fondateurs à celle de la nouvelle génération. » Compte tenu du fait que la fratrie est beaucoup moins nombreuse qu’auparavant, on voit de plus en plus de « repreneurs internes », soit des gestionnaires ou des employés qui manifestent leur intérêt pour ce type de transfert. Finalement, il peut également s’agir de « repreneurs externes » (un particulier ou un groupe) n’ayant jamais travaillé au sein de l’entreprise, mais qui possèdent une expertise dans la gestion d’opérations similaires ou de même nature.

À ces trois modes de transmission, Maripier Tremblay, professeure et titulaire de la Chaire de leadership en enseignement sur le développement de l’esprit d’entreprendre et de l’entrepreneuriat à l’Université Laval, ajoute la « transmission mixte ». C’est ce qui survient dans le cas, par exemple, où le fils d’un propriétaire se joindrait à un employé pour racheter l’enseigne. « Le terme "repreneuriat" est pris davantage sous l’angle de celui qui reprend les rênes et fait donc référence principalement à des gens qui vont racheter une entreprise pour l’opérer alors qu’ils ne l’ont pas fondée », précise-t-elle en ajoutant que, théoriquement, le repreneuriat devrait évoquer tout ce qui n’est pas familial. « Mais au sens large, on inclut l’ensemble des personnes qui reprennent une entreprise, y compris les membres de la famille. »

LA PASSATION DU FLAMBEAU

Une enquête réalisée par Statistique Canada sur le financement et la croissance des petites et moyennes entreprises au Québec, échelonnée sur plusieurs périodes de référence, révèle que 32 % des entreprises québécoises appartiennent à un repreneur (qui l’a achetée ou en a hérité). En 2017, une PME sur trois au Québec se voulait le résultat d’un processus de transfert d’entreprise, alors qu’il s’agissait de une sur quatre dans le reste du pays.

« Pour les secteurs de l’hébergement et de la restauration, le taux d’entreprises issues du repreneuriat s’avère très élevé, soit 58 % des PME avec employés, explique Marc Duhamel. L’enquête de 2017 révèle ainsi que 46 % des propriétaires majoritaires de PME (soit environ 8200 PME) avaient l’intention de céder leur entreprise à un futur repreneur au cours des cinq années à venir, soit de 2017 à 2022. » Il s’agit du taux le plus élevé parmi tous les secteurs économiques confondus au Québec. En tout, 81 % des propriétaires envisageaient de transférer à un repreneur externe.

Selon le chercheur de l’UQTR, le transfert externe s’avère plus difficile à réaliser qu’un transfert familial ou à l’interne, entre autres en ce qui concerne la valorisation de l’entreprise. Mais dans tous les cas, la transmission demeure un processus délicat.

« On retrouve deux dimensions très importantes dans une reprise, nuance Maripier Tremblay. Il y a d’abord l’aspect transactionnel, c’est-à-dire un transfert de propriété. Mais ce n’est pas tellement là où se situe le problème. Il y a ensuite un changement de direction, qui relève de la gestion de l’entreprise. On parle alors d’un transfert de connaissances qui se fait entre deux individus, et c’est précisément à ce niveau que ça peut devenir plus difficile. » Il paraît essentiel d’établir un mode de gouvernance efficace, avec ou sans l’aide d’une tierce personne, afin de développer une vision stratégique commune.

Lorsque la transaction et le transfert de connaissances (qui, lui, s’échelonne sur une plus longue période) sont terminés à 100 %, le cédant n’a plus aucun droit sur l’entreprise. Celui-ci pourrait toutefois se voir attribuer un rôle, comme celui de porte-parole. « Le repreneur est libre dans son choix de donner ou non un mandat au cédant », explique Vincent Lecorne. Le PDG du Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) reconnaît qu’il y a inévitablement une période de transition et de turbulences avant que l’équipe en place adhère à la nouvelle façon de faire. « D’où l’importance d’être bien préparé et d’avoir choisi une entreprise dans laquelle on peut laisser éclater son expertise et ses compétences. »

LE B.A.-BA D’UNE TRANSMISSION RÉUSSIE

Après 19 ans aux commandes du Capitaine Homard, situé à Sainte-Flavie aux abords du fleuve Saint-Laurent, Alain Bellavance a cédé sa place à deux jeunes de la relève : Laurence Marquis et Nicolas Horth (ce dernier travaillait au sein de l’établissement depuis sept ans). Malgré l’imposant défi que représente la COVID-19 dans cette première année de transmission, les nouveaux gestionnaires reconnaissent que leur expérience repreneuriale s’est révélée concluante et fort stimulante, notamment grâce à l’ouverture d’esprit, à l’écoute et au soutien indéfectible dont le propriétaire cédant a fait preuve au cours du transfert.

« De notre point de vue, nous débutons avec des bases beaucoup plus solides que si nous étions partis de zéro, notamment en matière de financement, confie Laurence Marquis. Je dois avouer que le propriétaire cédant nous aide beaucoup dans notre démarche, tant sur le plan de la gestion du personnel et des fournisseurs que des liens avec les employés. On ne doit jamais perdre de vue qu’il s’agit d’un changement important pour eux. »

Le duo d’entrepreneurs estime par ailleurs primordial d’établir une relation harmonieuse avec l’ancien propriétaire parce que, au-delà de l’aspect financier, celui-ci connaît son entreprise de A à Z. « La confiance doit régner », prévient Nicolas Horth. « La notion de communication se veut essentielle aussi du côté du cédant, insiste Vincent Lecorne. Pensons à la communication avec la famille, l’équipe, les employés, les clients... Tranquillement, on présente l’avenir de l’entreprise qui passera entre les mains d’autres personnes. » Cette façon de faire permet de dissiper les craintes qu’il pourrait y avoir au sein de l’organisation.

NE PAS RATER SA CIBLE

Les experts interrogés s’entendent pour dire que le repreneur potentiel a tout intérêt à demeurer alerte et à faire appel à différents services (tels ceux du CTEQ, qui offre le maillage entre les repreneurs potentiels et les entreprises à reprendre). Maripier Tremblay rappelle d’ailleurs que le repreneur ne doit pas hésiter à se faire connaître et à démontrer sa crédibilité tout au long du processus.

« En tant que jeunes repreneurs, conclut Nicolas Horth, on dispose d’énormément d’aide gouvernementale et de subventions afin de nous aider à réaliser notre projet et nous conseiller dans la validation de nos choix. Il ne faut surtout pas hésiter à s’informer et à se former. »

SOURCE : DÉPARTEMENT DE MANAGEMENT, FACULTÉ DES SCIENCES DE L’ADMINISTRATION, UNIVERSITÉ LAVAL

Alors que la majorité des entreprises touristiques ont repris leurs activités, les mesures sanitaires liées à la COVID-19 ont bouleversé l’expérience client. Les transactions électroniques se sont multipliées au détriment des échanges directs. La distanciation physique est venue inhiber la chaleur des contacts. Le port des masques et couvre-visages a rendu la communication non verbale moins évidente. Ajoutez à cela la peur d’être contaminé et vous avez la combinaison parfaite pour vous retrouver devant une expérience complexe à offrir.

Pourtant, malgré les nouveaux modes de fonctionnement, l’expérience touristique doit continuer d’être humaine et positive, tant pour la clientèle que pour le personnel.

LE VÉCU ÉMOTIONNEL DES CLIENTS...

Observons Marie, qui visitera prochainement son hôtel favori à l’occasion de ses vacances en famille ; ce sera son premier séjour depuis le début de la crise. Marie est une cliente fidèle de cet établissement et chaque séjour est pour elle un moment privilégié qu’elle aime s’offrir et partager. Les employés de l’hôtel ont l’habitude de mettre tout en oeuvre afin de personnaliser son expérience et lui offrir un moment unique. Mais cette fois-ci, il y a quelque chose de changé dans les attentes de Marie : elle devra d’abord se sentir en sécurité avant de pouvoir se détendre et profiter pleinement de son séjour. Quel sera son état d’esprit, non seulement à son arrivée, mais tout au long de son séjour ? Très inquiète, insatisfaite, tout simplement prudente, confiante, ou encore inattentive, délinquante, réfractaire, voire rebelle ? Il y a fort à parier qu’elle sera encore plus attentive aux façons de faire de l’établissement, particulièrement en ce qui a trait à l’application des mesures sanitaires préventives.

Les employés devront redoubler d’attention afin de s’assurer que Marie et sa famille se sentent en sécurité. Le piège à éviter est de continuer à servir Marie comme si l’actuelle pandémie n’avait rien changé à ses attentes et à ses besoins. Il faut donc ne rien laisser au hasard et prendre le temps de redécouvrir cette cliente, dont les habitudes ont été bouleversées. C’est en démontrant de l’empathie envers elle et sa famille que l’équipe en place pourra diminuer les émotions négatives potentielles de Marie, et en lui proposant des solutions adaptées qu’elle lui permettra d’apprécier son séjour au maximum.

Afin que gestionnaires et employés puissent créer de la valeur dans l’expérience de Marie, ils devront dépasser le côté plus technique de leur travail et s’intéresser à la dimension émotionnelle du vécu de leur cliente. Ils devront veiller à susciter des émotions positives (joie, nostalgie, frénésie, rire, sentiment de sécurité...). Si l’équipe fait son travail avec plaisir malgré les contraintes actuelles, cette émotion se communiquera.

... ET CELUI DES EMPLOYÉS

L’expérience client de Marie sera donc principalement relationnelle et émotionnelle. Pour lui faire vivre une expérience client réussie, il faudra que toute l’équipe de l’hôtel soit mobilisée et engagée. Comment y parvenir ? Reprenons les observations précédentes sur le personnage de Marie et appliquons-les à Jean-François, un employé travaillant à la réception. Pour offrir un service exceptionnel, Jean-François devra d’abord vivre lui-même une expérience au travail positive. On parlera alors de son « expérience employé ».

Les mêmes questions s’appliquent à propos de son état d’esprit face à cette situation exceptionnelle : peur, insécurité, confiance, frustration ? Il a besoin, lui aussi, d’être informé et de se sentir en sécurité. Les mesures sanitaires complexifient sa tâche et peuvent lui causer quelques contrariétés. Pour mettre à contribution son intelligence émotionnelle, et par conséquent pour bien accompagner et servir Marie, Jean-François aura besoin du soutien éclairé de son responsable. Ce dernier gagnera à faire preuve d’empathie, c’est-à-dire à exercer sa capacité à décrypter la réaction émotionnelle de ses employés devant une situation donnée. Les gestionnaires qui mettent en pratique cette qualité importante renforcent la capacité de leur équipe à le faire également auprès de leurs clients.

ADAPTER L’EXPÉRIENCE CLIENT EN CONTINU

Ces temps inédits amènent leur lot de transformations rapides et marquées. Par définition, l’expérience client est organique, vivante. Elle restera toujours à revisiter et à améliorer selon le contexte. Faire vivre une expérience client positive en toute circonstance, voilà le défi à relever par les équipes d’un établissement ! Par l’expérience employé, votre personnel se sentira en confiance et pourra offrir un service à la hauteur des attentes des clients, et ce, même en temps de crise.

Il y aura un « avant » et un « après » COVID-19. La fermeture des salles à manger en mars 2020 et leur réouverture en juin ont marqué une période de confinement strict, lourde de conséquences. L’année 2019, elle, n’aura pas souffert de la crise et restera comme la dernière année complète de l’avant-pandémie. Elle aura été, somme toute, une bonne année, caractérisée par une croissance des ventes de 3 % dans l’ensemble des secteurs, une augmentation des ventes moyennes par établissement et une hausse des prix des menus, de même que par une faible baisse des emplois et une stagnation de la productivité des restaurants.

Sans grand éclat, l’année 2019 s’inscrit dans la tendance qui caractérisait l’industrie de la restauration depuis l’année record de 2016, embellie par la croissance économique et soutenue par un achalandage touristique à un niveau record. Cette année est aussi marquée par une lutte contre la pénurie chronique de main-d’œuvre, par des loyers élevés ainsi que par la hausse du coût en matières premières et en personnel.

Malgré sa relative normalité, l’année 2019 servira de référence à laquelle les années futures se compareront. L’industrie cherchera à atteindre à nouveau les résultats enregistrés durant ces 12 mois. Mais dans combien de temps le secteur de la restauration retrouvera-t- il ce niveau historique ? Et sous quelle forme ?

(L’auteur tient à remercier chaleureusement Restaurants Canada de lui avoir fourni, dans un contexte ô combien particulier, les données propres à la province de Québec.)

Des ventes en hausse ? Oui, mais...

Les ventes du secteur commercial ont poursuivi leur croissance en 2019, pour atteindre un niveau historique de 14,3 milliards $, et ce, même si la hausse accuse un ralentissement depuis quatre ans. La demande des ménages est stable, et la hausse des prix a contribué à l’ajout de 700 millions $ en ventes.

Le premier graphique présente l’évolution des ventes du secteur commercial de la restauration québécoise. Les ventes se sont accrues de 5,3 % en 2019, ce qui est supérieur à la croissance du PIB pour l’ensemble des industries québécoises, estimée l’an dernier à 2,9 % [4]. Dans le deuxième graphique, notez les baisses qui ont coïncidé avec la crise du SRAS (2003) et la récession (2009) ou encore la hausse importante en 2008, année du 400e anniversaire de la fondation de la ville de Québec.

L’inflation des prix des menus explique presque à elle seule la croissance des ventes en 2019, affichant une hausse de 3,4 %, légèrement supérieure à l’indice de croissance des prix des matières premières estimé à 3,0 % en 2019, selon Statistique Québec.

Le Québec plus à la fête que le reste du Canada

Au Québec, tous les segments de marché ont connu une croissance de leurs ventes en 2019. Les débits de boisson, qui bénéficient d’une embellie depuis deux ans après une période de décroissance plutôt importante, sont le segment affichant la croissance des ventes la plus marquée (9,6 %). Les traiteurs ont aussi enregistré une hausse exceptionnelle de leurs ventes (8,1 %). Enfin, les restaurants à service complet et à service restreint ont enregistré des hausses respectives de 4,9 % et de 4,8 %. L’an dernier, c’est ce dernier segment (service restreint) qui démontrait la plus forte hausse annuelle.

Une des bonnes nouvelles de l’année 2019 réside dans la hausse des ventes moyennes par unité, qui ont progressé de 32 000 $ pour atteindre environ 630 000 $ par établissement, contre moins de 600 000 $ l’année précédente. Le nombre d’unités reste relativement stable dans l’ensemble des segments.

² Les données sont issues du Monthly Survey of Food Services and Drinking Places. Les ventes sont divisées par le nombre d’unités enregistrées au Registre des entreprises et par Statistique Canada.

Sur l’ensemble du pays, les ventes du secteur de la restauration ont crû de 3,5 %. Les restaurants à service complet, à service restreint et les traiteurs ont bénéficié d’une hausse respective de 3,7 %, 3,4 % et 4,4 %, tandis que les débits de boisson et bars ont enregistré une baisse de 0,4 %.

Stimulée par une forte croissance de l’achalandage touristique, la province de Québec se distingue par rapport au reste du Canada. Seule l’Île-du-Prince-Édouard présente des taux de croissance supérieurs dans tous les secteurs. Soulignons la très forte performance du segment des « Traiteurs » en Alberta (11,6 %), au Nouveau-Brunswick (8,9 %) et au Québec (8,1 %). Ce secteur bénéficie habituellement de la forte activité économique et des dépenses accrues des entreprises privées et publiques pour ce type de service. Le vieillissement de la population participe également au succès de certains types de services de traiteur et de la vente de mets préparés.

Du côté des « Débits de boisson », les diverses provinces canadiennes présentent des résultats très variables. La croissance des ventes est positive dans les Maritimes, au Québec et en Ontario, tandis que l’on constate une forte décroissance de ce secteur dans tout l’Ouest canadien. Le comportement des citoyens varie en fonction des lois liées à la conduite en état d’ébriété, de l’âge moyen des consommateurs et du type d’offre (qui évolue rapidement dans ce secteur). L’intérêt pour le vin, les cocktails et les bières de microbrasseries est en outre très différent d’un océan à l’autre.

Tous les indicateurs au vert... ou presque

L’industrie canadienne a franchi le cap des 92 milliards de dollars de ventes en 2019, soit plus de 74 milliards pour le secteur commercial (en hausse de 3,5 % par rapport à 2018) et plus de 18 milliards pour le secteur non commercial (une croissance de 3,7 %). Ceci s’explique notamment par une inflation moyenne des menus de 2,7 % dans l’ensemble du marché.

Notons la performance particulièrement et historiquement élevée du secteur des traiteurs, qui enregistre une croissance de 4,4 % en 2019, et de celui de la vente au détail (6,2 % de croissance).

Un duel équilibré ?

L’analyse de la répartition de l’achalandage et des ventes en dollars entre les restaurants de chaînes et les restaurants indépendants nous apprend que les restaurants appartenant à des chaînes majeures obtiennent historiquement 60 % de l’achalandage et un peu moins de 50 % des ventes. À l’inverse, les restaurants indépendants ou appartenant à de petites chaînes réussissent à générer plus de 50 % des ventes tout en ayant moins de 40 % de l’achalandage, en raison des prix plus élevés de ce groupe d’établissements, également moins franchisés et plus axés sur le service aux tables.

Productivité : La restauration (encore) loin derrière

La « productivité » des restaurants stagne malheureusement et reste à bonne distance du sommet de 19,20 $/heure travaillée enregistré en 2005. Cette faible productivité (ventes / heure travaillée) de 18,90 $ en 2018 trahit un faible recours aux nouvelles technologies et une mauvaise planification des heures de travail. On déplorera l’absence de préoccupation d’exploiter les ressources disponibles en main-d’œuvre, en équipement et en technologie afin de retirer le maximum de retombées en matière de ventes.

Comparativement à d’autres secteurs, l’industrie de l’hébergement et de la restauration est, de loin, le secteur le moins productif, selon une étude de HEC parue en 2014. Elle affiche une productivité moyenne sur 15 années de 18,44 $, tandis que l’ensemble des industries enregistraient une productivité moyenne de 43,84 $ à la même période.

La petite taille des établissements de restauration, les systèmes de production artisanaux encore utilisés et le service aux tables impliquent la présence de plusieurs employés durant de longues périodes, malgré des revenus à l’heure relativement faibles. L’industrie devra améliorer la gestion des heures travaillées, investir dans des équipements performants et en technologies, recourir davantage à la robotisation et rechercher des synergies au moyen d’alliances et de partenariats.

Légèrement plus salée

Dans l’ensemble du marché, la facture moyenne par client a poursuivi sa très lente progression en 2019 (+0,06 $, soit 0,7 %). Pour certains segments, elle a stagné, tandis que les hausses les plus élevées ont été enregistrées dans les segments des restaurants à service rapide (+0,12 $, 1,8 %) et haut de gamme (+0,35 $, 1,5 %). Puisque les ventes totales par établissement ont augmenté en raison de l’inflation des menus, on peut déduire que les clients ont maintenu une facture moyenne assez égale à celle de l’année 2018, mais qu’ils ont consommé plus souvent.

Des profits anémiques

En 2019, les coûts en nourriture et boissons ainsi que les coûts en main-d’oeuvre (prime costs) accaparent deux tiers (67 %) des ventes réalisées par l’industrie de la restauration québécoise. Les frais de marketing et d’entretien et maintenance absorbent chacun 2,4 % des ventes. Les frais divers incluant l’administration s’approprient 11,5 % des ventes. Conséquence : les profits moyens de 4,5 % restent anémiques et continuent de frôler des niveaux extrêmement bas.

Cette structure de coûts n’est pourtant pas surprenante : elle se perpétue bon an mal an, comme une sorte de normalité de la précarité. Dans le contexte actuel et devant les bouleversements qui frappent l’industrie de la restauration, il est permis de remettre en question cette structure de coûts. Il faudra en effet sortir le secteur de ses difficultés récurrentes, qu’il s’agisse de la question des salaires des cuisiniers ou de la rentabilité générale. Depuis juin 2020, de nouveaux coûts additionnels liés à la hausse des prix des aliments, aux mesures de protection et au respect des normes de sécurité seront aussi à considérer.

2020 : Des baisses, mais de quelle ampleur ?

La crise de la COVID-19 a touché le Québec en mars 2020 et elle affectera profondément les résultats de l’année en cours. La comparaison avec l’année 2019 sera difficile. Selon les premiers résultats, tout indique qu’on notera, cette année, une baisse de la performance à tous les niveaux (ventes, facture moyenne, productivité et profits) et qu’on enregistrera en outre de nombreuses fermetures d’établissement. Le segment des traiteurs résiste habituellement mieux à ce genre de crise, mais cédera-t-il face à une vague aussi dévastatrice qui risque de balayer tous les segments du secteur de la restauration ?

Les fluctuations de la demande des consommateurs seront affectées par les ordres de confinement et des risques de contamination communautaire (tant au Québec que dans les autres provinces et territoires canadiens et le reste du monde), tandis que la pandémie aura également des répercussions sur les voyages et le tourisme, et ce, de manière assez durable, influençant du même coup les ventes du secteur de la restauration.

Une nouvelle normalité sera établie en 2021... si le nombre de cas d’infections se stabilise. Mais il est encore trop tôt pour prédire quoi que ce soit.