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17 septembre 2018 - Par Robert Dion

Que ce soit en restauration, en hôtellerie ou dans l’univers institutionnel, le marketing moderne est fait de promesses et d’engagements. Par des mots, des phrases, des philosophies, les penseurs derrière les établissements cherchent à convaincre leur clientèle qu’ils sont écologiques, locaux ou sensibles. On ne vend plus une « assiette » mais une « explosion de saveurs » ou un « voyage gustatif » ; on n’offre plus une « chambre » mais une « expérience unique ».

En 2018, de la grande chaîne aux petits acteurs, tous se battent pour attirer des consommateurs mieux informés, soucieux et avides de nouveautés. En se modernisant, l’industrie s’uniformise. Ce paradoxe rapproche les grands joueurs des indépendants. Désormais, les bannières de restaurants les plus performantes travaillent le frais et n’opèrent plus à la chaîne. Il en va de même pour les services institutionnels, qui doivent satisfaire de nouvelles clientèles moins steak-blé d’Inde-patate, plus tartare-et-vrai-beurre.

Le « sans », le « avec », le « nouveau » participent à cet engagement. Les termes « artisanal », « maison » et « frais » s’affichent en grosses lettres sur les menus, murs et vitrines et semblent suffisants pour convaincre les clients de la qualité offerte.

Dites-le avec des mots, certes, mais prouvez-le, au quotidien, dans votre exécution. Si la promesse n’est pas remplie, si l’engagement n’est pas honoré, soyez certains que votre public ne tardera pas à se laisser tenter par les arguments de votre voisin…

Bonne rentrée !



17 septembre 2018 - Par Pierre-Alain Belpaire

Les feuilles rougissent. Les pommes aussi. L’été touche, lentement mais sûrement, à sa fin. Période d’abondance, la belle saison fait le bonheur des gourmets et des cuisiniers. Mais la chute du mercure ne signifie nullement que le chef québécois doit faire une croix sur l’utilisation et la préparation d’aliments produits sous nos latitudes. Bien au contraire !

Notre dossier Des fruits d’ici... à longueur d’année vous convaincra, si ce n’est déjà fait, que nos canneberges, fraises, camerises et autres baies méritent que vous vous intéressiez à elles de janvier à décembre. Et ce, même si les défis sont encore nombreux entre l’approvisionnement, la transformation et la conservation.

Soyons fiers de nos produits. Comme ces artisans de l’Abitibi-Témiscamingue qui rivalisent d’audace et d’ingéniosité pour attirer gourmands, curieux et foodies dans leur région magnifique mais excentrée. Comme Cédric Chassard qui s’est juré de sortir des sentiers battus pour conquérir sa clientèle des Résidences du Manoir, à Trois-Rivières. Comme ces chefs qui, en restaurant ou en milieu hôtelier, dans les cuisines d’un CPE, d’un hôpital ou d’un établissement scolaire, « osent » désormais servir et offrir du made in Quebec.

« J’ai mangé chez vous des chevreuils d’une qualité exceptionnelle, de la viande de bison excellente, des noix de Saint-Jacques qui n’ont strictement rien à envier à celles qu’on déguste en France, nous confiait en décembre 2016 le regretté et légendaire Joël Robuchon. Il y a aussi bien évidemment votre incomparable sirop d’érable. Ou ces délicieuses airelles… Mais avoir les bons produits n’est bien évidemment pas suffisant ; il faut aussi pouvoir les utiliser correctement. »



17 septembre 2018 - Par Pierre-Alain Belpaire

À la mi-avril, Cédric Chassard remportait brillamment le Combat des Chefs de la Mauricie, tenu au Collège Laflèche. Dix jours plus tard, il s’imposait lors de l’édition 2018 de la compétition culinaire La Toque, organisée par Service alimentaire Gordon (GFS). « Deux victoires en deux semaines dans deux compétitions aussi relevées et aussi différentes… je dois avouer que ça fait du bien au moral », reconnaît le cuisinier en souriant.

Cédric Chassard est surtout particulièrement fier de la visibilité que ce double succès offre « aux cuisiniers moins médiatisés, moins glamour ». Car le candidat victorieux n’est pas responsable des fourneaux d’un réputé gastronomique ou d’un hôtel étoilé : il est à la tête des cuisines des Résidences du Manoir, à Trois-Rivières. « Ça prouve que même si on travaille en milieu institutionnel, on reste parfaitement capable de cuisiner, fait remarquer le lauréat. Dans le jury de La Toque, on retrouvait par exemple Jean Soulard et Jean-Luc Boulay. Je ne voulais pas passer pour un deux de pique devant eux... »

Originaire de l’est de la France, le jeune homme y suit une formation en gestion hôtelière avant de partir pour Lyon et Paris et découvrir les coulisses de quelques prestigieux établissements, comme le Georges V ou l’Hôtel de Crillon. « J’ai aussi travaillé pour le roi d’Arabie durant deux étés, mentionne Cédric Chassard. J’ai eu la chance d’apprendre la pâtisserie, les poissons, le chocolat... au contact des meilleurs. »

« UN PUBLIC TRÈS EXIGEANT »

Après une douzaine d’années à « se promener à travers la France », le cuisinier veut explorer d’autres horizons et, en 2004, il atterrit au Québec. Recruté dans un premier temps par le groupe Fairmont, il ouvre ensuite son propre restaurant à Tremblant. « Mais j’ai dû me décider à changer, une fois encore, de parcours : en plus de mes trois enfants à la maison, cela faisait beaucoup trop. »

Cédric Chassard intègre alors, voici six ans, les Résidences du Manoir. Pour ce passionné formé dans les meilleures adresses de l’Hexagone, le choc est immense. « Ce fut brutal », résume-t-il. Le chef exécutif doit respecter des budgets très restreints (« Ici, chaque centime a son importance »), évoluer dans un espace limité, calculer différemment les proportions. Il doit surtout apprendre à apprivoiser les résidents. « C’est un public très exigeant. Peut-être plus que la clientèle des restaurants gastronomiques. Eux, quand un de tes plats est moins bon, ils te le disent. Et ils te le répètent le lendemain. Et le surlendemain… Ils n’ont aucun filtre ! Ça met une certaine pression et oblige à une immense rigueur. »

À force de travail, à force de patience, le cuisinier parvient pourtant à ravir ces difficiles palais et à nouer des liens d’amitié avec plusieurs résidents. « On s’attache à eux, confie-t-il. Je suis arrivé avec des idées nouvelles, une autre vision de la cuisine, et ils ont accepté, ils ont goûté, ils m’ont fait confiance. On travaille les viandes nobles. On propose du homard. La semaine dernière, on a préparé un méchoui… On sort des sentiers battus et, en règle générale, les gens se laissent prendre au jeu. »

Dans la foulée de ses deux victoires, Cédric Chassard a reçu différentes offres professionnelles. Mais pour l’heure, le défi que lui proposent les résidents du Manoir lui suffit amplement. « Je me sens bien, affirme-t-il. J’ignore si je ferai toute ma carrière ici et je ne ferme aucune porte, mais je suis heureux. On me donne énormément de liberté. Quand j’étais à l’école, je m’étais juré de ne jamais faire de l’institutionnel. »

Mais vous savez ce qu’on dit sur ceux qui ne changent jamais d’avis...



19 septembre 2018 - Par Héloïse Leclerc

GRÂCE À L’INVENTION DE L’ENTREPOSAGE EN ATMOSPHÈRE CONTRÔLÉE, LA POMME EST LE SEUL FRUIT PRODUIT AU QUÉBEC DISPONIBLE SOUS FORME FRAÎCHE ÉTÉ COMME HIVER. MAIS QU’EN EST-IL DES AUTRES FRUITS LOCAUX ? CONTRAIREMENT À CE QUE L’ON POURRAIT PENSER, L’APPROVISIONNEMENT AU COEUR DE L’HIVER N’EST PAS LE SEUL NI MÊME LE PRINCIPAL DÉFI À RELEVER POUR LE CHEF QUI DÉSIRE METTRE DES FRUITS D’ICI DANS L’ASSIETTE À LONGUEUR D’ANNÉE.

Les pratiques d’identification

Selon Sophie Perreault, directrice de l’Association québécoise de la distribution de fruits et légumes (AQDFL), plusieurs distributeurs offrent un panier de produits à un prix donné, sans égard pour le lieu de production. « En ce moment, il y en a qui prennent le virage et font des efforts pour préciser la provenance. Mais cela implique beaucoup de travail, notamment de la programmation. »

Daniel Trudel, acheteur d’expérience chez Hector Larivée, corrobore : « Dans une très large mesure, on a résolu le problème avec les systèmes informatiques. La multiplication des codes permet plus de précision. Chez nous, si ça vient du Québec, c’est écrit. »

En l’absence de détails, il revient au responsable de l’approvisionnement d’un établissement de s’assurer des provenances et de mettre de la pression sur ses distributeurs pour avoir plus de transparence, en espérant que la pratique devienne systématique.

Au-delà des enjeux d’identification, l’approvisionnement local estival est mis à mal par les exigences de la grande distribution et la concurrence des importations internationales.

Le défi de la transformation industrielle

Au Québec, le seul fruit transformé de toutes les façons imaginables est aussi celui qui revient le moins cher à cultiver : la canneberge. Grâce à la récolte mécanisée suivant l’inondation des champs et à la relative productivité de cette culture, un bas prix du fruit frais signifie qu’il reste une marge de manoeuvre pour le valoriser par la transformation. Certaines compagnies comme Fruit d’Or et Nutra-Fruit l’ont bien compris en développant des gammes de fruits séchés, des poudres de fruits, des jus, du concentré, des huiles de pépins et des produits transformés, comme des gelées et des vinaigres.

Ce fabuleux modèle d’affaires ne se transpose cependant pas à la réalité de la majorité des autres productions fruitières du Québec. Celles-ci doivent composer avec la récolte manuelle (par exemple les fraises) tout en assurant leur compétitivité face aux importations étrangères, du Chili à la Chine en passant par la Californie. En ajoutant les dépenses de transformation comme l’équeutage, l’effort de transformation devient presque impossible à rentabiliser.

À un point tel qu’une seule compagnie québécoise commercialise, sous la marque Fruit du jour !, les fraises et les framboises du Québec surgelées suivant la norme IQF (Individually Quick Frozen). Si ses produits sont vendus en épicerie, la copropriétaire Nathalie Bruneau explique que Fruit du jour ! livre aussi directement aux restaurateurs sur son territoire (Montréal et Lanaudière) et permet le ramassage sur place. « Les distributeurs se prennent un montant assez élevé, et notre marge n’est pas grosse… »

Nathalie Bruneau est cependant en pourparlers avec un distributeur afin de rendre son produit plus largement accessible dans la province. Donc, à moins que vous ne soyez déjà son client, soyez assuré que 100 % des framboises et des fraises que vous achetez surgelées ne proviennent pas du Québec. Sauf si…

Le partenariat avec le producteur

Yourianne Plante, directrice générale de l’Association des producteurs de fraises et framboises du Québec, estime que, pour les chefs qui s’en donnent la peine, il y a moyen de moyenner. « Le restaurateur peut contacter directement un producteur et préciser le volume qu’il compte utiliser pendant la saison. Cette quantité sera mise de côté pour lui. »

Apôtre de l’achat ultralocal en Montérégie, la chef Chloé Ostiguy du restaurant L’Archipel est fière des efforts qu’elle déploie afin de servir à ses clients des produits maraîchers locaux toute l’année. « Maintenant, il y a même des fermes qui font du melon d’eau d’août à octobre. C’est hallucinant d’avoir ça à 20 kilomètres de chez nous ! » s’enthousiasme-t-elle.

Bien que Chloé Ostiguy chérisse les liens développés avec « ses » producteurs, elle relève plusieurs défis, à commencer par l’instabilité sur le plan de l’approvisionnement, gracieuseté de mère Nature. Que la récolte soit prête plus tôt ou plus tard que prévu, au chef de se virer sur un dix sous…

Elle reconnaît aussi les efforts considérables consacrés à la transformation des produits frais entrants. « C’est un jeu de Tetris pour placer des trucs dans le congélateur ! Et encore, je suis chanceuse, car je n’ai pas la même réalité qu’à Montréal. J’ai un grand sous-sol pouvant loger quatre gros congélateurs. »

À l’ère de la nouvelle framboise


Fruit réputé fragile, surtout offert en autocueillette et en circuits de distribution courte, la framboise cultivée en champ a longtemps échappé au circuit de la grande distribution, qui nécessite plusieurs jours pour boucler la boucle entre le producteur et l’acheteur final.

La commercialisation de ce fruit s’apprête cependant à vivre une grande révolution ! La culture en pot et sous abri de variétés plus productives et plus résistantes au transport donne désormais l’espoir de déloger la framboise de Californie en été, au prix d’investissements considérables de chefs de file de l’industrie québécoise.

Les astuces de Chef Chloé

1. Préparez de grandes quantités à la fois pour gagner du temps sur le conditionnement de l’équipement.

2. Réduisez les fruits sous des formes plus simples, plus compactes et faciles à utiliser : jus, purée, sirop…

3. Faites fonctionner un déshydrateur en permanence en responsabilisant plusieurs membres de la brigade pour assurer la rotation des produits de frais à sec (et celle des produits entreposés !).

4. Utilisez les fruits dans des préparations « salées », par exemple une choucroute à la camerise lactofermentée ou une marinade sureau-camerise avec le canard ou le tofu.

5. Profitez du fait d’avoir l’aliment frais entre les mains pour le décliner sous plusieurs formes qui surprendront le client à peu de frais.

La camerise, chouchou du moment

Encore plus fragile que la framboise, la camerise est pourtant en train de s’imposer comme le nouveau fruit local par excellence au Québec. Sa culture commerciale n’a débuté qu’en 2009-2010, affichant un boom en 2013, année au cours de laquelle plus de 300 000 plants ont été mis en terre.

« Un des facteurs de succès de cette nouvelle culture, c’est qu’elle pousse à des endroits où les autres baies ne poussent pas. Elle est très rustique : elle résiste à une température de -47 degrés Celsius en hiver et au gel pendant la floraison », explique Manuel Gosselin, président de l’Association des producteurs de Camerise du Québec. Le plus beau dans tout ça ? Ses seuls prédateurs sont les oiseaux, ce qui la rend très facile à cultiver de manière biologique. « La camerise est le fruit de culture le plus propre qui existe présentement », assure Manuel Gosselin, lui-même producteur et président d’Indigo Super Fruit.

Le futur est à la serre

« L’avenir des fruits locaux passe par la production en serre, affirme Daniel Trudel. C’est ce qui va augmenter la disponibilité toute l’année. »

Au menu : l’arrivée de la Frissonnante (une fraise hâtive, issue d’un partenariat entre la marque Savoura et le producteur de fraises en serre Joël Lalancette) et de la framboise de serre de Demers, qui sera bientôt offerte huit mois par année. Mais aussi, des projets encore méconnus, comme O’Citrus.

Grâce à la vision de Vyckie Vaillancourt, représentante de la septième génération de la ferme Vaillancourt, les premiers agrumes québécois ont vu le jour… et rapidement trouvé preneurs. « Ma clientèle cible première, ce sont les restaurants. J’ai de bons clients à l’heure actuelle qui voudraient bien toute ma production, mais je ne peux pas mettre tous mes citrons dans le même panier ! »

Après avoir fait une analyse du marché, elle s’est concentrée sur la production d’agrumes de créneau, tels le yuzu, la main de Bouddha et la lime caviar. Rarement vendus en forme fraîche au Québec, ils offrent une forte valeur ajoutée, notamment dans le domaine brassicole. « Je ne me lancerais pas dans l’orange, carje ne serais pas capable de concurrencer les prix de la Floride, et personne ne serait à l’aise de payer 10 $ pour avoir une orange ordinaire. »

Pourquoi un prix aussi élevé ? Malgré son potentiel, la production en serre n’est pas la panacée : chauffer coûte cher et engage de nombreuses dépenses avant même l’obtention du premier revenu. « Le gouvernement va devoir aider les productions en serre autres que celles des grosses compagnies, peut-être en intervenant dans le prix de l’énergie », suggère l’agricultrice.

À la mode de chez nous

La dernière tendance incontournable est aussi l’une des plus pratiques pour les chefs : les fruits nordiques. Il y a cinq ans, Morille Québec a commencé à cueillir et à congeler sous vide plusieurs variétés sauvages : argousier, cassis, aronie noire, amélanche, baies d’églantier… Potentiellement vendus toute l’année et distribués par plusieurs joueurs majeurs comme GFS et Colabor, ces produits séduisent de plus en plus. « Au début, seuls quelques restaurants s’y intéressaient, comme les Boulay, Manitoba et Château Frontenac de ce monde. Depuis, la demande a explosé », raconte le président de la compagnie, Simon-Pierre Murdock. Selon lui, certains fruits comme l’airelle des montagnes attendent même d’être véritablement découverts. Afin d’inciter les chefs à s’aventurer en terrain inconnu, Morille Québec a créé pour eux du matériel didactique, accessible de son site Web.

Grâce à l’innovation et à l’acharnement de plusieurs intervenants de l’industrie – producteurs, transformateurs et distributeurs –, les fruits du Québec sont appelés à être de plus en plus accessibles sous diverses formes, peu importe la saison. Et dans cet écosystème complexe, une chose est claire : les chefs ont un rôle crucial à jouer !

Les fruits nordiques

BAIES D’ÉGLANTIER

CARACTÉRISTIQUES
Arôme de rosacé. Acidulé et astringent. Teneur élevée en vitamine C.

USAGES
Cuites ou séchées et en poudre – récoltées au lendemain de la première gelée. Sirops, gelées, tartinades, confitures, marmelades et ketchup et autrefois en décoction, thé, bière et vin ou pemmican.

ACCORDS
Citron et agrumes, miel, rôties et croissants, fromages et laitages. Mélangées à d’autres baies et petits fruits.

AUTRES APPELLATIONS
Cynorrhodon, Fruits du rosier ( rosa canina, rosa blanda, rosa rugosa ) et de l’églantier ( rosa eglanteria ).

BLEUETS SAUVAGES

CARACTÉRISTIQUES
Le petit fruit par excellence, en tête de liste boréale, « la manne bleue » ou la perle. Au goût raffiné qui peut être cuisiné à toutes les sauces. Plus sucré que le bleuet cultivé, il se marie autant dans les préparations salées que sucrées et s’adapte bien aux procédés de transformation.

USAGES
La célèbre tarte du Lac-Saint-Jean, mais encore dans les sauces, confits d’oignon, gelées, vinaigrettes, salsas, sabayons, macarons et de nombreux desserts plus fameux les uns que les autres. On en fait aussi un savoureux jus et on ne compte plus les recettes de smoothies ou de muffins sur le net.

ACCORDS
Fruits, chocolat, gibier, sauces, vins et fromages, porto, fleurs à miel ( mélilot ).

CASSIS

CARACTÉRISTIQUES
Modérément sucré, forte teneur en pectine, ses baies noires sont juteuses et aromatiques.

USAGES
Confitures et gelées de fruits rouges, tartes, charlottes, sorbets, préparations culinaires diverses, son sirop est l’ingrédient principal du fameux kir au vin blanc.

ACCORDS
Autres fruits rouges, desserts et vin blanc.

CAMERISE

CARACTÉRISTIQUES
Moins sucrée que le bleuet - entre la framboise et la rhubarbe.

USAGES
Tartinades, coulis, vinaigrettes, desserts.

ACCORDS
Combiné au citron ou en substitut au citron.

ARGOUSIER

CARACTÉRISTIQUES
Fruit sphérique orangé au goût acidulé. Un super-aliment populaire auprès des athlètes olympiques et cosmonautes.

USAGES
Colorant alimentaire. Usages condimentaires notamment en chutneys, sauces et vinaigrettes.

ACCORDS
Pommes, fraises, érable, canard.

AUTRES APPELLATIONS
Hippophae rhamnoide L, Sea-Buckthor, Olive du nord, Épine du Rhin, Olive de Sibérie, Baie des faisans, Saule épineux, Faux-nerprun, Ananas de Sibérie et, évidemment... Olivier du Québec !

ARONIE NOIRE

CARACTÉRISTIQUES
Amère et astringente. Goût de canneberges, mûres et bleuets. Proche du cassis.

USAGES
Comme certains petits fruits nordiques. Jus, cocktails, vin, eau-de-vie et sirop mélangés ensemble pour en faire une liqueur alcoolisée et en tartes. Colorant.

ACCORDS
En sauce, accompagne viandes, gibier et canard.

AUTRES APPELLATIONS
Aronia melanocarpa, Black Chokeberry, Amélanchier à feuilles ovales.

AMÉLANCHE

CARACTÉRISTIQUES
Fruits rouges très foncés, pourpres ou noirs, sucrés et juteux, plus fermes que le bleuet.

USAGES
Confitures, coulis et sirops, sorbets, gelées ou vins, confits d’oignon - se mange fraîche et crue, se marie aux mets sucrés comme salés - substitut des raisins secs et autres petits fruits et ajoutées aux céréales et mélanges de granolas.

ACCORDS
Comme le bleuet.

AUTRES APPELLATIONS
La « petite poire sauvage », Amelanchier lævis, Saskatoon Silverberry ou Fruta de Junho ( en portugais ).

SUREAU, FRUITS ET FLEURS

CARACTÉRISTIQUES
À l’arôme floral, son fruit est non comestible cru.

USAGES
Les fruits en tartes au sucre, gelées, confitures et coulis. Les fleurs en sirops, sorbets et vins, crêpes et tartes au sucre.

ACCORDS
Sucre et desserts.



20 septembre 2018 - Par Héloïse Leclerc

Choc anaphylactique, acte raciste d’un employé diffusé sur Youtube ou visite imprévue d’une star internationale : ces événements exceptionnels peuvent déclencher en un clin d’oeil une situation de crise dans un établissement. Mal gérées, ces crises peuvent ternir une réputation de manière indélébile ou entraîner des pertes financières importantes.

À l’heure des réseaux sociaux et de la diffusion instantanée de l’information, gagner et garder la confiance des consommateurs est un combat de tous les instants. Or, selon les spécialistes, mieux vaut prévenir que guérir…

La crise, cette fatalité inévitable

Bernard Dagenais, professeur titulaire au département d’information et de communication de l’Université Laval, est formel : chaque crise est unique, mais aucune n’est totalement imprévue, puisque les éléments sensibles en HRI sont bien connus et facilement identifiables. De manière générale, elles relèvent du produit ou des ressources humaines. « Toutes les situations qui sont arrivées chez quelqu’un d’autre peuvent survenir chez vous, prévient l’universitaire. Et ce, même avec la meilleure volonté du monde. »

« Une crise, c’est une situation qui risque d’engendrer des complications pouvant menacer la survie d’une entreprise ou ses activités normales », résume Jean Brouillard, président de Brouillard Communication. Il note au passage que le facteur déclencheur d’une situation de crise n’est pas toujours négatif et que, bien gérée, elle se transforme parfois en occasion de visibilité.

Jean Brouillard se souvient de l’époque où les bulletins de nouvelles balisaient la transmission de l’information. Par exemple, si un cas d’empoisonnement alimentaire sortait dans un seul média, il lui arrivait de recommander à son client de laisser la situation se faire oublier. Plutôt que de soutenir une communication vigoureuse qui aurait alimenté la crise, on observait l’évolution de la situation pour ne réagir publiquement qu’au moment opportun. Ce qui, avec un peu de chance, pouvait signifier... jamais !

« Ça m’a servi, cette façon de faire, mais cette époque est révolue, estime Jean Brouillard. Le silence n’est plus une option. Une crise intermédiaire peut devenir grave si elle est mal gérée. On a observé une grande évolution dans la prise en charge ces dernières années, beaucoup à cause des réseaux sociaux. On doit réagir plus promptement ! »

Exemples de situations de crise en HRI

Crises majeures

  • Empoisonnement alimentaire ou insalubrité grave
  • Choc anaphylactique ou réaction allergique
  • Accident ou blessure
  • Faillite ou dépôt de bilan
  • Entreprise qui n’agit pas de façon socialement responsable (pas en good corporate citizen)
  • Faute grave d’un employé ou d’un dirigeant sur les lieux de travail ou à l’extérieur
  • Harcèlement patronal ou entre membres du personnel

Crises intermédiaires ou mineures

  • Vente à des intérêts extérieurs
  • Mauvaise critique sur les réseaux sociaux
  • Pénurie de main-d’oeuvre
  • Visite d’une star ou d’un dignitaire
  • Visibilité positive imprévue générant un fort achalandage soudain

Le petit guide de la gestion de crise

Dès la crise déclenchée, une séquence d’actions doit être amorcée pour assumer la prise en charge de la situation et diminuer les risques qu’elle pourrait causer à la réputation, et ce, peu importe le domaine commercial.

  1. Respirez !
  2. Lancez le plan d’urgence échafaudé au préalable en collaboration avec des spécialistes, puis implanté grâce à des exercices de formation et de simulation.
  3. Comprenez la situation et prenez des mesures concrètes afin de rassurer les victimes et de vous assurer qu’il n’y en aura pas d’autres dans les prochaines heures.
  4. Réalisez une opération de communication à l’interne afin que les employés soient en confiance et qu’ils n’interfèrent pas avec les communications officielles.
  5. Lancez les communications externes le plus rapidement possible en démontrant de l’empathie et un désir réel de faire toute la lumière sur la situation.
  6. Effectuez régulièrement des mises à jour afin de garder la collaboration des médias.
  7. Si vous le pouvez, faites oublier la situation ou expliquez comment vous la corrigerez.
  8. Apprenez de vos erreurs et préparez-vous à la prochaine situation de crise.

Les erreurs à éviter

Ce plan de match a l’air plutôt simple, non ? Selon Bernard Dagenais, tout est dans les nuances. Il existe plusieurs pièges dans lesquels les entreprises ont vite fait de tomber. « L’une des erreurs dans la communication entourant la gestion de crise consiste à confondre honnêteté et transparence. Oui, il faut avoir des propos vrais, mais si c’est votre huitième cas d’intoxication alimentaire, ne le dites pas ! »

De la même manière, il vaut mieux éviter d’avouer directement sa responsabilité, car vous prêteriez ainsi le flanc aux poursuites. En parallèle, Jean Brouillard rappelle qu’il faut résister à la tentation de rejeter la responsabilité en bloc ou de la reporter trop vite sur quelqu’un d’autre. Ici, l’équilibre est précaire.

Bernard Dagenais insiste aussi sur l’importance de ne pas faire sortir le président ou le propriétaire d’une compagnie trop tôt dans la crise, à un moment où la situation n’est pas encore comprise ou maîtrisée. « Au début, on devrait confier la communication à un porte-parole. Il faut protéger le président. Si le porte-parole se trompe, le président pourra arriver par-derrière pour rectifier l’information. » Et encore faut-il qu’il soit suffisamment à l’aise en tant que communicateur pour jouer ce rôle en public !

La pire erreur et, malheureusement, la plus commune chez les PME en HRI ? Ne pas avoir de plan prédéfini et s’enfoncer dans la crise en improvisant.

Et la e-réputation dans tout ça ?

Elle-même ancienne restauratrice, la consultante et stratège Éloïse Sauvé dirige Spritz depuis six ans. Sa boîte montréalaise se spécialise notamment dans la gestion de communautés et des sites d’avis pour les entreprises en HRI, une source constante de crises mineures qui affligent les établissements. Si elle préconise une prise en charge à l’interne, elle constate que plusieurs n’arrivent pas à prioriser la gestion de leur réputation en ligne et à y consacrer du temps au quotidien, d’où son offre de services.

S’il fut un temps où son équipe répondait à tous les avis, elle se concentre maintenant davantage sur la réponse immédiate aux commentaires négatifs. « Il faut s’en occuper, car une faute avouée est à moitié pardonnée. On constate l’insatisfaction du client, on lui communique notre désir d’en savoir plus sur son expérience et on s’assure de sortir la conversation du domaine public le plus rapidement possible, avec un numéro de téléphone et le nom d’une personne à joindre. »

Du coup, Éloïse Sauvé souligne l’importance de mobiliser l’équipe, afin de faire en sorte que le positif ressorte en contrepoids aux avis négatifs, qui ne représentent généralement pas la majorité des expériences. Il importe donc de discuter de la présence sociale lors des réunions de personnel. « Aujourd’hui, la réputation en ligne est aussi importante que le menu. Sur Google, cela peut aller jusqu’à influencer le référencement. »

De bonnes pratiques comme facteurs de protection

Selon Bernard Dagenais, la réaction du public sera en partie dictée par le capital de sympathie qu’une entreprise a bâti au préalable, d’où l’importance de se démarquer au quotidien en tant que « bon citoyen corporatif ».

Les Rôtisseries St-Hubert font partie des champions de la bonne réputation en HRI. Bon an, mal an, l’entreprise figure au sommet des palmarès des entreprises les plus admirées des Québécois et pour cause : depuis 1951, la chaîne s’efforce d’offrir un produit d’une qualité constante, exécuté selon des normes élevées dans un réseau de franchisés expérimentés. L’entreprise est aussi réputée pour assumer ses responsabilités sociales (par exemple, par l’entremise de sa fondation ou en implantant des mesures favorables à l’environnement) et elle offre de bonnes conditions de travail à ses employés.

Josée Vaillancourt, directrice de la Fondation et des relations publiques pour St-Hubert, explique qu’elle est cependant prête à faire face à toute urgence : « Il y a quelques années, un plan de gestion de crise a été mis en place. On a des cellules de crise avec des gens identifiés pour répondre aux questions en marketing, en production, en R & D et aux opérations. -On n’a pas à le mettre régulièrement en branle, mais il a servi, par exemple, lors du rappel volontaire d’un produit vendu au détail. »

En plus d’offrir un service à la clientèle disponible en tout temps par téléphone et en ligne, St-Hubert investit aussi beaucoup d’efforts dans sa présence numérique. « Que les commentaires soient positifs ou négatifs, on veut savoir ce qui se dit et bien comprendre la situation. » Josée Vaillancourt collabore étroitement avec la petite équipe des réseaux sociaux et, selon la nature de la situation, elle n’hésite pas à faire participer deux ou trois collègues afin de s’assurer que le message envoyé est le bon.

En 2016, l’une des situations les plus délicates à avoir été gérée avec succès par l’entreprise a été la vente de St-Hubert aux Entreprises Cara Limitée, une compagnie ontarienne. L’information, gardée secrète jusqu’à la dernière minute, a été dévoilée aux franchisés juste avant l’annonce. Le propriétaire, Jean-Pierre Léger, leur a expliqué sa décision en détail, abordant notamment le silence qui l’avait précédée. Le message ensuite livré aux médias a été concis : à l’âge de la retraite, Jean-Pierre Léger voulait prendre du temps pour lui. Par ailleurs, les franchisés de St-Hubert demeuraient au Québec, payaient des taxes au Québec, employaient des Québécois et allaient continuer d’offrir le même bon produit.

Si l’on se fie aux sondages de notoriété de cette année-là, les Québécois ont bien compris et pardonné. « Mais il se pourrait qu’ils aient désormais l’épiderme plus fragile. Ce n’est pas certain qu’il y aura la même acceptabilité sociale lors d’une prochaîne crise », suggère Bernard Dagenais, évoquant le cas de Tim Hortons, qui a chuté brutalement du 4e au 50e rang des entreprises les plus réputées après la diminution des conditions de travail des employés en réponse à la hausse du salaire minimum en Ontario. [1]

Une réputation en suspens

En somme, si la crise peut nuire à la réputation, la réputation influence aussi le déroulement de la crise. « Plusieurs entreprises ne réalisent pas qu’elles ont des comportements qui les empêchent d’avoir une bonne image à la base. Les entreprises en HRI sont à risque de manière inhérente, car elles demandent beaucoup de jugement de la part d’une main-d’oeuvre souvent sans formation », déplore Bernard Dagenais.

Une chose est certaine : la prochaîne crise ne tardera pas à éclater. Êtes-vous prêt à y faire face ?

Notes

[1Selon une étude sur la réputation des entreprises réalisée par le cabinet de relations publiques National et la firme de sondages Léger. Ce sondage a été mené auprès de 2 100 répondants de 18 ans et plus, entre le 19 décembre 2017 et le 29 janvier 2018.



21 septembre 2018 - Par François Pageau

Beaucoup d’information intéressante sur l’industrie mondiale de la restauration ressort du Livre blanc no 3 produit par le Think Tank du SIAL 2018 et auquel ont contribué Nielsen Cabinet, Nielsen ScanTrack, Alpen Capital, Business Insider, Bloomberg, la FDA, Research and Markets, Business Wire, le magazine LSA, CCFA, l’OFC, Canadian Grocer et Euromonitor. Son auteure est Anne-Claire Paré, directrice du Cabinet Bento.

1. QUI SONT LES CONSOMMATEURS ?

  • Une population de plus en plus vieillissante.
  • Des personnes conscientes de l’augmentation de l’incidence des maladies chroniques.
  • Des acheteurs portant une attention croissante à leur santé et aux questions de traitement et de prévention.
  • Des gens ayant adopté un mode de vie de plus en plus connecté.

2. QUE VEULENT LES CONSOMMATEURS ? (selon l’étude de Nielsen)

  • 64 % des consommateurs suivent un régime qui limite ou interdit la consommation de certains aliments ou ingrédients.
  • Plus d’un tiers (36 %) des consommateurs disent avoir une allergie ou une intolérance à un ou plusieurs aliments.
  • La plupart réduisent l’utilisation d’aliments perçus comme étant riches en matières grasses, en sucre ou en sodium.
  • Les consommateurs reviennent aux sources et préfèrent les ingrédients simples et des aliments moins transformés.

3. QUELLES SONT LES PRÉFÉRENCES DES CONSOMMATEURS ? (selon l’étude de Nielsen)

  • 48 % d’entre eux consomment un repas hors du domicile au moins une fois par semaine.
  • Les établissements de restauration rapide et à ambiance décontractée sont leurs catégories de choix préférées.
  • C’est le midi et le soir que les consommateurs préfèrent prendre un repas à l’extérieur.
  • La qualité de la nourriture et le prix constituent les critères les plus importants quand vient le temps de choisir un restaurant.

4 . COMMENT LES CONSOMMATEURS CHOISISSENT-ILS LEUR RESTAURANT ?

Selon le graphique présenté ci-dessous, la qualité de la nourriture reste, de loin, le critère le plus important exprimé par les clients lors du choix d’un restaurant. Suivent, sans surprise, le prix global, la variété du menu, l’emplacement et l’intérêt pour la santé. La valeur globale, un critère difficile à interpréter, se place pourtant au sixième rang (18 %). Il est étonnant que le service et l’atmosphère (décor et ambiance) n’arrivent qu’aux septième et huitième rangs des critères.

Plusieurs autres critères de moindre importance auraient pu être combinés à certains critères similaires pour mieux synthétiser les motivations des consommateurs dans le monde.

Des intérêts variables

Le Livre blanc no 3 du SIAL 2018 présente un tableau mondial de l’industrie de la restauration en ce qui concerne l’intérêt du marché pour les investisseurs par rapport à l’industrie déjà en place dans ces pays.


Tiré du Livre blanc no 3, SIAL 2018. (Note de l’auteur : l’information donnée ne permet pas d’interpréter avec certitude le montant en dollars mentionné.)

Ainsi, dans le graphique ci-dessus, le Canada est en position d’équilibre, puisqu’il présente une industrie établie et un degré d’attractivité modéré. L’Allemagne et l’Australie se retrouvent aussi dans cette position. Tout près, nos voisins du Sud semblent moins attractifs que le Canada. Les États-Unis d’Amérique occupent néanmoins une position enviable, puisqu’ils disposent d’une industrie déjà en place et combinée à un pouvoir d’achat très élevé, d’où son niveau modéré d’intérêt à y investir.

L’attractivité forte des Émirats arabes unis (UAE) est soutenue par le pouvoir d’achat élevé de sa population et l’émergence de son industrie de la restauration. Inversement, la Russie, qui possède une industrie émergente, représente un haut niveau d’attractivité, malgré le très faible pouvoir d’achat de sa population. La Chine est aussi identifiée comme marché attractif bien que celui-ci soit relativement aussi structuré que celui des États-Unis d’Amérique et que le pouvoir d’achat de sa population soit faible.

Pour ce qui est de l’attractivité faible, le graphique identifie l’Argentine, le Brésil, le Japon, la France, l’Égypte et l’Italie. Cela peut être en raison de la présence d’une industrie déjà très développée, ou encore du faible pouvoir d’achat de la population.

Ce Livre blanc no 3 du SIAL expose également les tendances et caractéristiques observées dans les industries de la restauration de plusieurs pays, dont le Canada.

CHINE
La Chine occupe déjà la première place mondiale, devant les États-Unis. Le marché chinois de la restauration représentait 381,3 milliards de dollars en 2010 et il a atteint les 762,2 milliards en 2018. La croissance devrait ralentir malgré l’habitude généralisée de manger hors du foyer afin de jongler avec les horaires serrés.

ÉMIRATS ARABES UNIS
Promis à une croissance importante, le secteur de la restauration y a crû de façon exponentielle au cours des dernières années. À la recherche d’expériences, les clients fréquentent assidûment les établissements de type fast-food, qui s’approprient 58,2 % de parts de marché, soit plus que celles des restaurants à service complet (31,5 %) et des cafés et des boulangeries (10,3 %). Le marché continuera à se développer à court et moyen termes, pour deux raisons majeures. Tout d’abord, la base de consommateurs continuera d’augmenter, puisque de plus en plus de jeunes professionnels du monde entier s’installent aux Émirats arabes unis. Deuxièmement, la population accorde moins de temps qu’auparavant à la préparation des repas, tout en ayant des besoins nutritionnels de plus en plus diversifiés.

CANADA
Considéré comme un marché dynamique associé à une clientèle exigeante, le marché canadien de la restauration a atteint 83 milliards de dollars en 2016 et il a crû davantage que le PIB national. Le chiffre d’affaires global devrait augmenter de 4,9 % entre 2017 et 2018. Cependant, la concurrence accrue a nettement affaibli les acteurs indépendants les moins rentables, tandis que les plus performants d’entre eux ont vu leurs ventes stagner. Les chaînes, quant à elles, récoltent les bénéfices de leurs investissements. Grâce à des économies d’échelle plus importantes, il leur est plus facile de répondre aux attentes des consommateurs, en matière de qualité notamment, et de poursuivre le développement de leur réseau partout au pays.

Toutefois, la partie n’est pas perdue pour les indépendants ou les nouveaux acteurs qui, souhaitant émerger au Canada, seraient prêts à adopter un modèle misant sur des ingrédients plus sains, plus éthiques et de meilleure qualité. Une autre solution consiste à créer un concept original, offrant aux clients une expérience vraiment inoubliable. Les jeunes générations se montrent en effet de plus en plus exigeantes, sur les plans de l’expérience, du lieu et de la nourriture.

En fait, comme le marché canadien devient toujours plus concurrentiel, seuls les acteurs les plus innovants peuvent tirer leur épingle du jeu. Soulignons par exemple le succès de la formule de kit-repas, qui propose un service d’abonnement et livre au client un repas complet prêt à manger ou des ingrédients prêts à assembler pour finaliser facilement un repas.

FRANCE
Le marché de la restauration français a enregistré une croissance de 1,8 % en 2017, après avoir connu plusieurs années de stagnation. Au cours de la dernière décennie, les acteurs indépendants ont été frappés plus durement que d’autres par la réduction des dépenses de consommation en alimentation. Beaucoup de restaurateurs n’ont pas eu d’autre choix que de repenser leur approche, mixant « concept original » et « cuisine de meilleure qualité ». Maintenant que le PIB repart à la hausse, ces professionnels récoltent les fruits de leurs efforts. Le marché a accueilli plusieurs autres nouveaux acteurs, et les chaînes continuent de développer des concepts hybrides inédits, ouvrant de plus en plus de points de vente partout au pays.

Le présent article cite des extraits et présente une information et des graphiques tirés du Livre blanc no 3 produit par le SIAL Paris en mai 2018. Pour consulter le document original, rendez-vous à :
https://www.sialparis.fr/SIAL-Paris/SIAL-THINK-TANK/Livre-Blancn-3-la-restauration?xtmc=livre_blanc&xtnp=1&xtcr=3



21 septembre 2018 - Par Sébastien Gagné

Voici une vingtaine d’années, j’ai séjourné dans un hôtel de la colline Parlementaire, à Québec. Le soir de mon arrivée, après avoir déposé mes valises dans ma chambre, j’ai eu l’idée géniale de descendre au bar pour y prendre un verre. L’ascenseur m’a déposé au niveau de la réception, où le bar était situé. Des plantes artificielles ornaient les colonnes de béton le long du hall que je devais traverser. Un téléphone public, accroché au mur du corridor, avait été décoré de quelques traits de stylo-feutre. L’hôtel était bien, mais ses aires publiques étaient affreusement tristes et sans âme. Le bar était vide, à part les machines de vidéopoker qui, installées dans un coin sombre au fond de la pièce, attiraient quelques joueurs. Ce hall d’hôtel avait vraiment besoin d’amour !

Quelle ne fut pas ma surprise en 2006, sept ans plus tard, en entrant dans les aires communes des hôtels W : enfin, on conjuguait convivialité, joie de vivre, authenticité et réseautage ! Les halls de ces hôtels étaient spacieux sans être démesurés. La chaîne ajoutait un élément culturel ou ludique et des meubles exclusifs de designer dans tous ses « vivoirs ». Les employés, eux aussi, semblaient sortis d’un catalogue de mode. Les autres bannières hôtelières ont suivi. Nous embarquions dans une nouvelle aventure. Les inaugurations d’hôtels, depuis cette époque, nous offrent une surenchère dans la redéfinition des halls !

Aujourd’hui, plusieurs établissements montréalais ont opté pour la séduction locale. Un nouvel hôtel indépendant de la rue De Bleury nous offre ainsi un exemple fantastique de hall tourné vers son ADN et son appartenance locale. Une fresque de photographies des plus beaux quartiers et évènements montréalais tapisse les murs de l’entrée. Une loge de DJ la surplombe. Tout est prêt pour faire la fête. Même le bois est québécois.

Du côté de la restauration hôtelière, on se tourne vers le jardin, la région. On aligne les achats de nourriture sur la fraîcheur des produits cultivés localement. Le plus gros hôtel de Montréal a axé son offre en restauration vers sa clientèle locale. Plusieurs services hôteliers, comme la buanderie, la restauration ou la couture, pourraient souvent servir à la clientèle d’un quartier ou d’une ville, mais nous n’osons que rarement proposer ceux-ci à nos voisins ! Il y a là une voie à explorer du côté des revenus.

CONNECTER LES INVITÉS

Pourtant, lors de rénovations dans un établissement hôtelier, on insiste désormais sur l’indispensable attractivité des aires communes. On veut que notre client demeure sur place, qu’il prenne quelques égoportraits, qu’il nous enchante par ses commentaires élogieux sur Internet.

Plusieurs nouveaux halls d’hôtel ont des dénominateurs communs. Ils misent sur une autonomisation des processus hôteliers. On dirige la clientèle vers une robotisation de l’inscription, du service et du départ comme l’industrie aérienne l’a fait voici quelques années. L’art côtoie la technologie. Les robots du service aux chambres seront bientôt stationnés près des ascenseurs et ils s’excuseront lorsqu’ils vous demanderont de dégager la voie pour livrer leurs repas.

Du côté européen, plusieurs concepts ont été testés. Les hostels (de type « auberge de jeunesse ») allemands sont très populaires, même auprès de la clientèle de la génération X (de 1963 à 1979). Au bar, on loue son verre de bière et on ne paie que pour les remplissages. Les gens d’affaires s’assoient par terre sur des coussins et ils profitent du Wi-Fi gratuit haute vitesse. Tout est pensé pour que les invités se connectent. Les bornes de recharge cellulaire sont abondantes et futuristes. La musique est bonne, et le jardin est aussi accessible pour se détendre après une vidéoconférence. Certains établissements s’intègrent tellement bien à leur collectivité qu’ils deviennent des incontournables dans la vie des gens du quartier.

DÉFINIR LA MARQUE

Les halls d’entrée sont de plus en plus sollicités par notre clientèle. On ne veut plus d’une chambre extraordinaire dans un établissement à la signature fade. Les touristes recherchent le confort minimal de la maison avec une valeur ajoutée : le hall ou les aires communes. Plusieurs spécialistes conviennent que ceux-ci deviennent les éléments d’évaluation essentiels à l’affirmation d’une marque de commerce. La chambre ne définit plus la marque ; le hall d’entrée le fait. Les sentiments ressentis à l’arrivée et au départ ont une grande importance. Les chasseurs et les réceptionnistes sont remplacés par des ambassadeurs de l’accueil. Les approches ressources humaines et syndicales s’en voient transformées. On ne peut plus cantonner les employés dans des rôles uniques où ils ne peuvent plus satisfaire la clientèle. Le décor est aussi important. Il doit être en harmonie avec la localité et la marque. Jamais un condominium à louer sur les plateformes d’économie sociale ne pourra concurrencer un hall d’hôtel effervescent et plein d’audace !

Enfin, je ne sais pas si tous les hôteliers l’ont bien compris, mais il ne faut plus lésiner sur la qualité du signal Internet. Très bientôt, nos clients ne nous pardonneront plus nos écarts technologiques. Ce qui n’était autrefois qu’une option est aujourd’hui essentiel.

Nous devons créer des espaces magiques pour notre clientèle afin que notre rôle d’aubergiste continue d’être d’actualité. Le hall est désormais un incontournable. Agissons en conséquence !



19 septembre 2018 - Par Marilyn Préfontaine

Au nombre de personnes qui foulent le sol d’un établissement, il est normal que la poussière, le sable et les autres résidus voyageant sous les semelles s’y retrouvent. Sans compter les dégâts de nourriture et les déchets qui ont parfois du mal à trouver le chemin des poubelles. Utilisé quotidiennement (ou presque), l’aspirateur devient donc un allié de premier plan.

Précieux critères

Comme pour n’importe quel achat, de précieux critères peuvent vous guider dans la sélection des appareils de nettoyage. Le coût influence beaucoup le choix d’un aspirateur, et la fourchette de prix est très vaste : de 150 $ à 800 $ l’unité. L’achat multiple devient alors avantageux.

Prudence toutefois si vos sols sont recouverts de tapis ou de moquette. « Les aspirateurs bas de gamme font en sorte qu’il est plus difficile par la suite de nettoyer le tapis. Un bon aspirateur peut à l’inverse prolonger sa durée de vie », souligne Gino Savard, président d’Onys, entreprise spécialisée en vente et réparation d’équipement de nettoyage de sols.

La durée de vie d’un aspirateur devrait être de huit à dix ans en cas d’utilisation normale. Un moteur utilisé environ quatre heures par jour pourra durer trois ou quatre ans avant de devoir être remplacé. La qualité des fils n’est pas non plus à négliger, car certains finissent par se tordre.

L’enjeu du poids de l’appareil est important. « Le fait d’avoir besoin d’appareils avec un sac de grande capacité fait en sorte que les modèles sont gros et lourds à manipuler », affirme Sylvain Drouin, professeur à l’ITHQ.

Comme les préposés consacrent en moyenne 90 minutes par jour à passer l’aspirateur, il est primordial de leur fournir un outil de travail qui s’utilise aisément. « La hauteur doit être réglable en fonction de la taille du préposé, de son bras et de son coude », précise Marine Trehudic, qui enseigne elle aussi à l’ITHQ.

Pour limiter les accidents de travail, on doit penser à un appareil qui évite les mouvements répétitifs et n’oblige pas les préposés à se pencher. « Quand on le pousse, l’aspirateur devrait pouvoir avancer seul. Le cas échéant, cela signifie que le réglage de l’appareil est adéquat. L’utilisateur devrait sentir le poids uniquement en reculant l’aspirateur », mentionne le président d’Onys.

La réputation, la polyvalence de l’appareil, sa facilité d’entretien, le coût des sacs et la puissance du moteur sont d’autres éléments à vérifier avant l’achat.

Dans l’univers des aspirateurs, les possibilités sont nombreuses.

Avec ou sans sac ?

La plupart des hôtels et des institutions utilisent des aspirateurs à sac. « Normalement, la responsabilité de les changer revient au personnel d’entretien », mentionne Sylvain Drouin.

À sec ou à eau ?

Les aspirateurs à sec sont majoritairement utilisés dans le domaine de l’hôtellerie et de la restauration, ainsi que dans les services institutionnels. « Il est par contre possible que certains petits gîtes utilisent des aspirateurs à eau. Toutefois, leur utilisation est potentiellement plus compliquée », précise l’enseignant. Bien que non destiné à un usage quotidien, l’aspirateur à eau peut être utile lorsqu’il y a un dégât d’eau majeur ou pour faire un deep cleaning. « Certains hôtels qui acceptent les chiens peuvent utiliser les aspirateurs à eau puisqu’un nettoyage plus important est alors nécessaire », précise Marine Trehudic. L’aspirateur à eau peut également être utilisé l’hiver, pour nettoyer les tapis d’entrée. « Comme le calcium peut percer le sac de l’aspirateur, il est préférable d’utiliser un aspirateur combiné à eau et à sec pour optimiser la récupération du sel et du calcium », conseille Gino Savard.

Avec ou sans fil ?

À première vue, un modèle sans fil semble un choix pratique, mais celui-ci est peu adapté à l’hôtellerie. « Ces modèles sont faits pour un usage de 30 minutes. Une préposée ne peut pas aller le remettre sur sa charge à tout moment », souligne Sylvain Drouin. Les aspirateurs électriques munis d’un fil demeurent l’équipement le plus répandu et ils se déclinent en deux modèles : à chariot avec l’aspirateur en arrière et l’upright, soit un aspirateur vertical avec sac intégré au manche.

L’aspirateur-traîneau est plus difficile à diriger, mais plus léger. La capacité de son sac est plus grande, mais lorsqu’on se penche pour le passer sous des meubles, on peut les érafler avec le tuyau en métal. Quant au modèle vertical, il se dirige plus aisément, car l’appareil est devant soi, mais il est plus lourd. « C’est une question de préférence par les préposés », affirme Sylvain Drouin. En milieu hôtelier, les deux types d’aspirateurs sont utilisés à proportions égales.

L’aspirateur dorsal, enfin, est idéal pour nettoyer les grands espaces, les escaliers et les endroits en pente. Gino Savard suggère un dorsal électrique doté de 50 à 60 pieds de fil.

Pratique, le manuel ?

Le modèle manuel est à privilégier lorsqu’il faut limiter le niveau sonore comme dans les halls d’hôtel ou les restaurants. Il est pratique pour enlever le sel, les petits cailloux et les résidus laissés par les bottes d’hiver. Certains hôtels ont également commencé à utiliser le modèle manuel quand les chambres sont en « recouche » : la quantité de poussière est alors réduite, et on évite d’user le tapis en passant la balayeuse tous les jours. « On l’utilise également pour enlever le sable : il permet de faire un entretien propre sans avoir à faire la ‘‘totale’’. Cela prend moins de temps », précise Sylvain Drouin.

Au Ritz Carlton Montréal, on utilise ainsi un aspirateur manuel Bissel ou le Dyson V6 Slim avec manche aspirateur manuel pour le tapis de la réception et le tapis extérieur du portier. Il s’utilise rapidement entre le passage de deux clients.

Utile, le modèle autonome ?

Alors que, dans le domaine résidentiel, les aspirateurs autonomes ont commencé à envahir les maisons, l’option n’est pas aussi alléchante en HRI. « La préposée ne peut pas attendre que la balayeuse ait terminé. Il y a en outre des risques pour la santé et de sécurité si elle utilise la balayeuse autonome pendant qu’elle est dans la chambre », prévient Sylvain Drouin.

De plus, l’équipement de nettoyage ne peut pas être laissé dans la chambre pendant que le personnel s’attarde à une autre tâche. « Le client peut arriver à tout moment. Et dans le cas d’une chambre en départ avec une arrivée prévue, on ne peut pas attendre que la balayeuse ait fini. »

La recharge serait problématique, et il serait coûteux de prévoir deux appareils par préposé.

À chacun son appareil

La gestion des aspirateurs peut parfois créer des tensions entre les préposés. « Dans le meilleur des mondes, il devrait y avoir un aspirateur par préposé, avec un backup de 5 à 10 % du total des appareils afin de pallier les bris ou les problèmes d’aspirateurs », conseille Sylvain Drouin. Un partage d’aspirateurs rime souvent avec une perte de productivité.

Au Ritz Carlton Montréal, on fournit un appareil par employé d’entretien. « Ils sont habitués à manipuler leurs propres outils de travail. Ils y font attention comme à la prunelle de leurs yeux. Un aspirateur par personne évite beaucoup de maux de tête », assure Louis-Philippe Talbot, directeur adjoint de l’hébergement.

Le défi du silence

Le son d’un aspirateur en marche peut être agaçant pour la clientèle, mais ce n’est pas un enjeu majeur en hôtellerie puisque le client est rarement là quand l’entretien est fait. Les appareils modernes sont en outre moins bruyants, et chaque compagnie travaille fort pour diminuer le niveau sonore. « Une bonne aspiration associée à un appareil silencieux, c’est tout un défi », assure Gino Savard. En commercial, une moyenne de 65 à 69 décibels est acceptable.

Pour les hôpitaux, le modèle VP300 Nilfisk est approuvé quant au niveau du bruit.

Innovations

Contrairement à d’autres secteurs plus technologiques, le domaine de l’aspirateur est plutôt stable et connaît peu d’innovations. « Ça demeure un univers qui évolue lentement à cause des contraintes liées à l’appareil », constate Sylvain Drouin. Les nouveautés se situent davantage du côté du résidentiel.

Les professionnels s’entendent à dire que les aspirateurs de demain seront plus légers à cause des nouveaux plastiques, plus solides et plus robustes. Les aspirateurs autonomes devraient à leur tour faire leur entrée dans le monde commercial ; pour l’instant, le marché n’est cependant pas prêt. On s’attend, enfin, à avoir accès à des piles ayant une autonomie d’une journée ou à des chargeurs ultrarapides permettant d’éliminer les balayeuses à fil.

Quoi qu’il en soit, l’aspirateur demeure la dernière étape avant que le client entre dans sa chambre, l’outil de finition par excellence. Il importe de bien le choisir !

Place au central ?

En France, l’Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles (INRS) présente, dans une vidéo, un modèle d’aspirateur central en milieu hôtelier. Ce type de produit est très apprécié des préposés puisqu’il est puissant et silencieux et qu’il n’y a pas de déplacement d’appareil ni de sac à changer. L’appareil exige toutefois une installation importante puisqu’il faut passer des colonnes verticales et horizontales partout dans l’établissement ; il représente toutefois un investissement à long terme. Par contre, le fait de n’avoir qu’un appareil pourrait aussi représenter un risque pour l’établissement en cas de bris.



21 septembre 2018 - Par Pierre-Alain Belpaire

Souvent considéré comme un moyen d’accéder facilement et rapidement au succès, le modèle de la franchise en fait rêver plus d’un. Mais la longue liste des devoirs que doit remplir le franchisé et la complexité technique du contrat qu’il aura à signer au préalable méritent prudence et attention.

La franchise attire. De plus en plus. En janvier 2017, elle représentait plus de 200 000 emplois au Québec, soit une hausse de 6,6 % en trois ans. Elle a généré, l’an dernier, un chiffre d’affaires de 25,8 milliards de dollars à l’échelle de la province, contre 22,5 milliards en 2014. « Le monde de la franchise a été au cours des 36 derniers mois un moteur économique important et un créateur d’emploi soutenu, soulignait une étude commandée par le Conseil québécois de la franchise (CQF). [Il] a surperformé de façon significative comparativement à l’économie québécoise dans son ensemble. » [1]

Dans l’univers de la franchise, l’industrie de la restauration fait bien plus que de la figuration. Elle représentait plus d’un tiers (36,9 %) des quelque 12 139 points de vente répertoriés en 2016 au Québec, et les trois franchiseurs alors les mieux représentés dans la province étaient tous issus de ce secteur (Subway, Tim Hortons et McDonald’s).

Si ce modèle séduit autant, c’est que la liste des avantages et attraits est particulièrement longue. « Ça peut répondre à toutes les attentes, à tous les goûts, à toutes les bourses », résume Christian Champagne, président-directeur général du CQF. Et de citer, notamment, la possibilité de se reposer sur un réseau performant ou celle de profiter de l’expertise d’un franchiseur bien établi et de son modèle d’affaires éprouvé. « Ce qui attire surtout, c’est l’appât du gain et le sentiment que ce chemin est plus rapide, plus facile, estime pour sa part Christian Latour, enseignant en gestion de la restauration au Collège Mérici. Certains ont entendu parler de tel ou tel franchisé qui a fait fortune et rêvent de l’imiter. »

Mais attention aux idées reçues et aux fausses impressions : si tout était aussi simple, cela se saurait…

Pour rappel, une franchise n’est pas vendue, elle est octroyée !

Qui sont les franchisés ?

Aucune étude ne s’est intéressée au profil type des franchisés en restauration québécoise. « Quand je me promène dans les salons, je vois de tous les âges, de toutes les situations financières », explique Christian Champagne. « Il y a de tout… malheureusement, ironise Christian Latour. J’aurais tendance à dire que cela peut être plus délicat pour un jeune, car tu dois avoir un peu d’argent et il faut que tu te connaisses toi-même. Mais certains jeunes tirent parfaitement leur épingle du jeu. »

L’enseignant rappelle au passage que la franchise n’est pas destinée aux esprits les plus créatifs ou à ceux qui rêvent de liberté. « C’est un modèle qui ne convient pas à tout le monde, confirme Me Jean Gagnon. Des gens qui ont une grande expérience en restauration ne feront pas forcément les meilleurs franchisés. Les gens réfractaires au risque non plus. »

À quel prix ?

Le futur franchisé devra en premier lieu trouver le franchiseur idéal. Si le nombre d’établissements ou l’historique d’une bannière peuvent apparaître comme des gages de sécurité, il serait dangereux de s’arrêter à ces deux seuls critères qui ne constituent, en aucun cas, des garanties de succès.

Particulièrement variable, le prix d’une franchise ne devrait pas, lui non plus, être le principal élément de sélection. « Il faut calculer le coût total et, surtout, voir quels sont les services et avantages liés à un tel investissement, souligne le professeur Latour. Que m’offre le franchiseur pour une telle somme ? Quelle expertise ? Quel réseau ? Quelle image ? Quel modèle d’affaires ? » Si le prix initial est parfois plus élevé, le fait de se joindre à un franchiseur solide et bien établi assure généralement de belles économies à moyen et long termes, en matière notamment d’approvisionnement ou de recherche et développement.

« Plus qu’une question de produit ou d’argent, il faut se poser la question des valeurs, ajoute Christian Champagne. Avant la signature d’un contrat avec un franchiseur, assurez-vous que ses valeurs correspondent aux vôtres ! » Pour vous faire une idée, n’hésitez pas à lui demander l’autorisation de visiter certains de ses restaurants ou points de vente, vérifiez si ces établissements sont propres, bien tenus, populaires, et parlez à d’autres franchisés afin de bien saisir la relation qu’ils entretiennent avec ce franchiseur.

L’heure des devoirs

La clé de bien des réussites et la cause de nombreux échecs résident dans l’intrigant rapport entre le franchiseur et ses franchisés. « Ce n’est pas une relation employé/employeur, pas plus qu’une relation entre associés, analyse Me Jean Gagnon, qui évolue dans le milieu de la franchise depuis plus de quatre décennies. Nous sommes plutôt dans le cadre d’un partenariat stratégique. »

Pour que ce couple perdure, chacune de ses entités doit assumer certaines fonctions et différents devoirs. « Un contrat de franchise typique fait généralement une soixantaine de pages : or, tous les paragraphes traitant des obligations du franchiseur pourraient tenir sur deux pages, illustre l’avocat. Et c’est logique : normalement, le franchiseur devrait avoir fait ses devoirs bien avant la signature du contrat. » Durant toute la durée de l’entente, il devra toutefois agir de bonne foi, collaborer avec le franchisé et prendre les moyens raisonnables pour protéger son réseau face à la concurrence.

De l’autre côté de la barrière, le franchisé devra, quant à lui, payer les différentes sommes dues au franchiseur et respecter l’ensemble des normes et directives qui lui seront transmises. « Le contrat de franchise est très précis et couvre tous les aspects d’une entreprise : publicité, marketing, équipements… Si un franchisé veut en dévier, il devra obtenir une approbation écrite du franchiseur », fait remarquer Jean Gagnon. En règle générale, le franchiseur ne négociera pas de clauses individuelles et propres à l’un de ses franchisés, afin que tous les contrats soient semblables et éviter ainsi d’éventuels conflits au sein de son réseau.

En pleine ampleur

Malgré les bons résultats enregistrés au cours des dernières années, le modèle de la franchise reste moins populaire au Québec que dans le reste de l’Amérique du Nord. « La restauration québécoise est encore un monde d’indépendants », rappelle le professeur Latour (Collège Mérici). Mais les choses changent, et les chaînes et franchises prennent de plus en plus d’ampleur. « Et ce mouvement n’est pas propre aux villes de Montréal et de Québec, assure Christian Champagne (CQF). On le note aux quatre coins de la province. »

Aide bienvenue

Si, de l’avis des différents intervenants, les « nouveaux franchisés » semblent mieux informés et mieux préparés que par le passé, la complexité de l’inévitable chapitre juridique pose encore et toujours problème. « Le Web fournit évidemment de nombreux renseignements et permet d’éclaircir bien des points, mais l’objectif, c’est que ces gens deviennent franchisés, pas juristes ou avocats », mentionne Me Gagnon.

Pour se faire aider, les candidats potentiels veilleront donc à prendre conseil auprès de consultants spécialisés. « Car si certains points du contrat sont mal interprétés, si les rôles qu’aura à jouer le futur franchisé ne sont pas connus, on part sur de bien mauvaises bases », résume le patron du CQF. Et le rêve risque dès lors de se transformer en cauchemar…

Plusieurs sites Web peuvent aider les (futurs) franchisés en leur fournissant de l’information sur ce modèle ou en les mettant en contact avec divers experts. Parmi eux : www.cqf.ca
www.quebec-franchise.qc.ca
www.flagfranchise.com

Notes

[1201 913 emplois en 2017 pour 187 881 en 2014. Étude sur le poids relatif de la franchise
dans l’économie québécoise, présentée à la Fondation québécoise de la franchise en
janvier 2017 et mise à jour par la suite.



20 septembre 2018 - Par Stéphanie Fissette

« Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan financier d’une entreprise : sa réputation et ses employés. » — Henry Ford

Afin de gagner et de conserver des parts de marché, les entreprises surveillent étroitement leur réputation. Dans un contexte de rareté de travailleurs, cette préoccupation s’étend désormais au marché de la main-d’oeuvre, où les employeurs, mais aussi plus généralement les régions et les secteurs d’activité, sont souvent en concurrence pour attirer les employés talentueux.

Compte tenu de cette nouvelle réalité où les travailleurs ont l’embarras du choix, ceux-ci accordent de plus en plus d’importance à la réputation de l’employeur. L’image de l’entreprise, aussi appelée « marque employeur », incite les candidats à s’intéresser davantage à un établissement plutôt qu’à un autre. Le positionnement distinctif d’une entreprise encourage aussi son personnel à y demeurer en poste, plutôt que de chercher ailleurs.

QUAND LES CANDIDATS FONT AUSSI LEURS ENQUÊTES

Les candidats ne se limitent plus au site Web d’un établissement et à sa section Carrières pour avoir un aperçu de sa culture d’entreprise et de ses valeurs. Désireux de faire un choix éclairé, les chercheurs d’emploi utilisent les médias sociaux et sondent en un éclair leur réseau afin de connaître l’entreprise de l’intérieur. Ils ont aussi accès à des sites qui en évaluent les qualités (ratemyemployer.ca, glassdoor.ca, etc.) ou encore le style de gestion (bonboss.ca).

TRAVAILLER SON IMAGE DE L’INTÉRIEUR

Un employeur qui éprouve des difficultés de recrutement et de fidélisation doit réagir rapidement, mais aussi stratégiquement. Une démarche structurée s’impose afin de mieux définir sa marque employeur ou encore mieux promouvoir celle-ci. Voici quatre étapes à suivre pour mener cette analyse sans sauter trop vite aux conclusions.

Étape 1 : Évaluer ses pratiques en matière de ressources humaines
Les employés actuels sont les mieux placés pour identifier les pratiques gagnantes et celles qui pourraient être améliorées. Il faut donc les impliquer activement dans cette démarche. Les principaux irritants perçus devront être corrigés. Par exemple, un restaurant qui offre des quarts de travail « coupés » (broken hours) aurait tout avantage à revoir cette pratique si celle-ci est perçue comme une contrainte majeure par le personnel. Un sondage anonyme peut favoriser l’expression d’employés réticents à l’idée de partager des éléments négatifs avec la direction.

Étape 2 : Comprendre le marché de l’emploi
L’entreprise doit bien comprendre son environnement de recrutement. Voici quelques questions pour mieux l’aborder.

  • Qui sont les candidats potentiels (la clientèle-cible) ?
  • Que cherchent-ils dans un emploi ?
  • Qu’offrent les entreprises concurrentes ?

Étape 3 : Définir sa proposition de valeur
À la lumière de ces analyses, l’entreprise doit réfléchir à sa proposition de valeur, c’est-à-dire identifier de manière claire et cohérente les éléments positifs sur lesquels elle souhaite miser et baser sa promesse aux employés actuels et futurs. Ici, il est important de bien se positionner (qui sommes-nous ?, qu’offrons-nous ?) et de se distinguer des autres employeurs. L’idée n’est donc pas d’être le meilleur dans tout, mais plutôt de bien cerner ce dans quoi on excelle.

La petite PME ne peut souvent pas rivaliser avec une multinationale en matière d’avantages sociaux. Mais le sentiment de réalisation de soi, l’esprit d’équipe et la variété des tâches sont aussi des aspects que valorisent les travailleurs. Bref, il faut miser sur ses avantages distinctifs tout en s’assurant qu’ils correspondent réellement aux besoins des candidats ciblés.

Étape 4 : Communiquer sa marque employeur
Pour être efficace, la marque employeur doit être connue et reconnue. On utilisera ici les procédés marketing pour non seulement communiquer ses atouts aux candidats potentiels, mais aussi faire du renforcement auprès de ses employés actuels. La communication sera donc à la fois interne et externe. Attention : les messages véhiculés doivent correspondre à la réalité vécue en entreprise, au risque de voir la situation se détériorer.

STRATÉGIES D’ATTRACTIVITÉ EN CONTEXTE DE RARETÉ

La réputation de l’employeur est un élément important de l’attractivité, mais ce n’est pas le seul. Bien avant de choisir une entreprise, les travailleurs auront choisi un métier à exercer et adopté un milieu de vie. La main-d’oeuvre se faisant de plus en plus rare, toutes les industries et toutes les régions peinent à trouver des candidats potentiels. Les démarches collectives pour se doter de stratégies d’attractivité communes, en complément des marques employeurs individuelles, sont donc de plus en plus courantes. L’objectif est de convaincre à la source les travailleurs de choisir un domaine d’activité précis ou une région spécifique où s’établir, en faisant encore une fois ressortir les éléments positifs qui les distinguent.

Par exemple, différentes campagnes promotionnelles sont en cours pour mettre en valeur les avantages de travailler dans certaines régions du Québec particulièrement touchées par le déclin démographique.

Dans l’industrie touristique, une démarche est entamée afin de cerner ce qui passionne nos travailleurs et contribue à les retenir en poste, de façon à positionner positivement le tourisme, le faire rayonner comme choix de carrière, attirer de nouveaux travailleurs et susciter la fierté des employés.

Dans ces deux démarches, les entreprises ne sont donc plus en concurrence, mais des alliés poursuivant le même objectif. Les différents acteurs de l’hôtellerie et de la restauration sont bien sûr invités à collaborer à ces opérations de grande séduction, au bénéfice de tous !



17 septembre 2018 - Par Pierre-Alain Belpaire

« Éloignée », « méconnue », « sous-estimée »… Les professionnels des HRI oeuvrant en Abitibi-Témiscamingue ne sont pas pessimistes. Loin de là. Ils sont réalistes. Ils savent que, grâce aux efforts de différents acteurs, leur région a « retrouvé une place sur la map », mais que le chemin à parcourir est encore particulièrement long. Pourtant, comme le souligne Stéphanie Fortin, « si les produits sont bons, bien vendus, bien défendus, vous trouverez toujours un gourmand prêt à faire neuf heures de route pour venir les déguster ».

GOURMANDE EN CHEF

« Une idée avant-gardiste, le projet fou de deux rêveurs… » Lorsqu’elle retrace l’origine de la Foire gourmande de l’Abitibi-Témiscamingue et du Nord-Est ontarien, Stéphanie Fortin, coordonnatrice de l’événement depuis 2013, ne peut s’empêcher de saluer le génie des fondateurs, Bernard Flébus et Line Descoteaux. « Sur papier, leur objectif était simple : réunir sur les bords du lac Témiscamingue producteurs, artisans et consommateurs. Compte tenu des conditions – et notamment de l’éloignement de la région –, c’était cependant un incroyable pari. »

Pari incroyable, certes, mais pari tenu. La Foire gourmande, qui a vécu sa 17e édition en août dernier, est « devenue une véritable référence ». Pour continuer à surprendre les visiteurs, les organisateurs ont tenu à constamment se renouveler. Ils ont aussi décidé que chaque artisan devrait débarquer avec bouchées et recettes personnalisées. « Les festivaliers ne viennent pas juste dans le but de se promener et d’acheter, ils viennent aussi – et surtout – pour manger. Cela demande un peu plus de travail aux exposants, bien sûr, mais cela permet une rencontre entre les amateurs et les producteurs », note celle qui ne manque pas de saluer l’exceptionnel travail des bénévoles. « Ils sont jusqu’à 550 à nous apporter leur soutien. C’est magique ! »

En ajoutant à l’événement une riche programmation musicale ou des activités tenues sur le lac, Stéphanie Fortin et son équipe sont parvenues à réunir un vaste public, composé tant de familles de la région que de foodies prêts à avaler des centaines de kilomètres pour assister à la Foire. « Ces jours-là, la population de Ville-Marie passe de 3 000 à 25 000 âmes », note Stéphanie Fortin.

Diplômée en littérature française et québécoise, la jeune femme ne regrette nullement être revenue dans « sa » région après l’avoir quittée durant une dizaine d’années. « Je sentais qu’il se passait quelque chose ; je ne voulais pas manquer ça ! »

LE MULTIHÔTELIER

L’Hôtel Gouverneur Le Noranda n’est pas uniquement un hôtel. Il héberge également un restaurant. « Jusque-là, rien d’exceptionnel », fait remarquer Frédéric Arsenault, directeur général de l’établissement. Partenaire du Centre de congrès voisin depuis plus de deux décennies, Le Noranda organise également des événements réunissant jusqu’à 600 personnes. « Ça, c’est un atout indéniable. » Plus récemment, un spa et des services de massothérapie ont été ajoutés à l’offre. « On avait des locaux libres et une collègue intéressée par cette possibilité. On s’est dit : ‘‘Pourquoi pas ?’’ » Quant aux cyclistes, ils sont traités aux petits oignons depuis quelques années déjà.

« En fin de compte, c’est un éventail très large, reconnaît le responsable. Même si cette diversité nous permet de toucher des clientèles très variées, elle exige plus de rigueur, plus d’organisation. Et la pénurie de main-d’oeuvre vient encore compliquer un peu plus les choses. » Perceptible aux quatre coins de la province, le phénomène se fait particulièrement ressentir en Abitibi-Témiscamingue depuis environ cinq ans. « La relance de l’industrie minière, qui offre des salaires qu’on ne peut concurrencer, nous a obligés à mettre en place de nouvelles stratégies et à améliorer notamment la conciliation vie sociale/vie professionnelle », poursuit le DG.

Satisfait du dynamisme observé en Abitibi-Témiscamingue depuis une dizaine d’années, Frédéric Arsenault rappelle que « rien n’est gagné ». Pour atteindre le niveau supérieur et jouer dans la cour des grands, il faudra que la région consolide sa main-d’oeuvre. « S’il n’y a personne pour accueillir le visiteur, que fera t-on ? » Le responsable souhaite également que soit développé un attrait grandiose, majeur, grand public et familial. « Il faudra, enfin, que nous nous rendions attractifs, pour plaire aux touristes, oui, mais surtout pour nous-mêmes. Soyons fiers ! »

VENT DE FRAÎCHEUR

« C’est vrai qu’il y a peu de jeunes chefs en Abitibi-Témiscamingue. Et encore moins à Saint-Bruno-de-Gigues... »

Aux commandes de la table champêtre de L’Éden Rouge, Angèle-Ann Guimond rivalise de créativité pour séduire les foodies de passage et d’ingéniosité pour convaincre une clientèle locale encore timorée lorsqu’on lui parle gastronomie moderne. « Malgré une belle ouverture d’esprit, les gens du coin ne sont peut-être pas les plus curieux. À moi de tout faire pour que cela change, sourit la jeune cuisinière de 26 ans. Souvent, c’est dans les régions agricoles qu’on doit insister davantage pour que les habitants achètent et consomment localement. C’est paradoxal, mais c’est ainsi... »


Si le volet maraîcher de L’Éden Rouge a été pensé par ses parents voici une quinzaine d’années, sa table champêtre, « la seule de la région », a vu le jour il y a quatre ans. Après une formation à l’ITHQ, Angèle-Ann Guimond choisit en effet de quitter la métropole pour retrouver ses racines. « Je m’ennuyais de ma famille, de mes proches, de ma région. J’ai aussi compris que j’avais une incroyable opportunité ici : en restant à Montréal, comment aurais-je pu me retrouver à la tête de mon propre restaurant à 22 ans à peine ? »

La grange rénovée dans laquelle la chef a installé ses fourneaux est située sur un terrain zoné agricole. Les assiettes qu’elle présente aux clients doivent donc comporter plus de 50 % d’aliments produits à même la ferme familiale. « Pour le reste, comme les fromages ou les alcools, je me tourne vers des producteurs locaux. Malheureusement, je dois aussi sortir de notre région, puisque l’Abitibi-Témiscamingue ne produit pas de poissons ni de fruits de mer et que l’approvisionnement en viandes peut s’avérer problématique. »

Malgré ces légères contraintes, Angèle-Ann Guimond est persuadée que, pour sa région, le meilleur est à venir. « Il reste encore beaucoup à faire… et c’est une excellente nouvelle. »

LE BRASSEUR POSITIF

« Un véritable parcours du combattant… » À l’aube de son vingtième anniversaire, la brasserie Belgh Brasse se relève, lentement mais sûrement, du terrible incendie qui a ravagé ses installations d’Amos en avril 2017. « Ce jour-là, notre monde s’est effondré, confie le fondateur Jean-Louis Marcoux. Mais même si les dégâts étaient plus importants que ce qui avait été initialement annoncé, je n’ai jamais songé à tout arrêter. Ce n’est pas dans ma nature. »

Désormais brassées – temporairement – du côté de Laval, les boissons de Belgh Brasse n’en conservent pas moins leur étiquette et leur esprit abitibiens. Elles continuent également de séduire les experts, remportant fréquemment prix et distinctions. « À ce jour, on a reçu 72 médailles internationales. C’est une superbe reconnaissance, souligne Jean-Louis Marcoux. On ne travaille pas pour les titres et récompenses, mais ça encourage à persévérer. Ça vous prouve que vous êtes sur la bonne voie. On ne remporte pas deux fois un titre de Meilleure bière au monde par hasard... »

Originaire de Belgique, le brasseur, alors « à la recherche de plein air et d’authenticité », avait posé ses valises en 1996 en Abitibi. « Aucun regret ! lâche-t-il sans hésiter. À mon arrivée, je dénotais un peu. Mes bières étaient peut-être trop avant-gardistes et moi, j’étais trop idéaliste. Mais, de fil en aiguille, les Québécois ont appris à varier les plaisirs, et j’ai pu imposer mon style en m’inspirant des traditions locales. Je pense que la Mons est le meilleur exemple de la rencontre de ces deux mondes. »

LA CHEF D’ORCHESTRE


Depuis 15 ans, Louiselle Blais réunit gourmets, mélomanes et gens d’affaires dans son Bar Bistro L’Entracte. Si, au début, l’établissement sert uniquement des boissons, la propriétaire décide, en 2007, d’ajouter une offre de restauration. « Les lieux s’y prêtaient, c’était un bel endroit, glisse-t-elle simplement. Je n’avais aucune expérience dans ce domaine, mais j’ai beaucoup écouté les clients. Je pense que c’était la clé pour réussir. »

Le premier menu de L’Entracte tourne principalement autour des tapas. Au fil des ans, Louiselle et son équipe varient les saveurs, multiplient les plaisirs. Elles font notamment une place toujours plus importante aux produits régionaux et décident de suivre le rythme des saisons. « Mais les tapas sont restées : le public s’y est habitué », mentionne la maîtresse des lieux.

Passionnée de musique, Louiselle Blais a invité des dizaines d’artistes à se produire dans ses murs. Pour aller encore plus loin, elle a mis sur pied, il y a quatre ans, le Festival de blues du Plateau Boréal. « Nous sommes en région : il faut donc être créatif et être prêt à se retrousser les manches si on veut quelque chose. »

Inquiète, comme bien d’autres, de l’actuelle pénurie de main-d’oeuvre, la dynamique femme d’affaires a opté, pour s’assurer de disposer d’un personnel qualifié, pour le système fly-in, fly-out : « Je prends des gens de Montréal, qui restent deux semaines ici puis retournent chez eux. L’idéal, évidemment, ce serait de les convaincre de rester définitivement. Ou de former la relève ici même ! Il manque une école de restauration ou de cuisine dans notre région. Il en existe une à La Sarre, mais vu les distances et le contexte, je pense qu’il est urgent de développer ce projet. »



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