LE COMMERCE DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE

5 étapes pour évaluer la faisabilité d’une proposition de valeur dans le secteur de la restauration alimentaire

La proposition de valeur est une des 9 composantes du modèle d’affaires des entreprises de restauration alimentaire.

11 novembre 2015 - Par Christian Latour

Vous avez, compte tenu de la connaissance acquise jusqu’à maintenant, été en mesure de porter un regard transversal sur le secteur de la restauration alimentaire et vous avez en conséquence imaginé en vous servant du cadre théorique pour la création ou l’amélioration d’une proposition de valeur ciblée une « proposition de valeur » qui s’avère d’après vous susceptible de satisfaire les clients cibles avec lesquels vous avez décidé de faire des affaires.

La prochaine étape, avant d’aller plus loin, consiste donc à évaluer la faisabilité de votre proposition de valeur.

Dans les lignes qui suivent, nous allons vous présenter un mode d’emploi structuré pour évaluer la faisabilité de votre proposition de valeur [1].

Cette évaluation sera divisée en cinq étapes la cinquième étape étant l’adoption de votre proposition de valeur.

LE SÉQUENCEMENT STRATÉGIQUE (KIM ET MAUBORGNE, 2010, p. 136)

Étape 1 — Le contrôle de l’utilité pour l’acheteur

Ce qu’il ne faut jamais oublier

La justification de toute activité d’affaires est, et sera toujours, son utilité pour les acheteurs et les utilisateurs.

Les questions auxquels vous devez absolument répondre avant d’aller plus loin : Avez-vous conçu une proposition de valeur qui apporte une utilité supplémentaire pour les clients cibles avec lesquels vous avez décidé de faire des affaires ? La majorité des acheteurs potentiels auront-ils un motif puissant pour choisir votre offre par rapport à l’ensemble des offres de restauration concurrentes, incluant les offres substituts ou alternatives disponibles sur le marché ?

Si votre réponse à ces questions est « non », alors c’est simple votre proposition de valeur est tout simplement sans utilité. Dans un tel cas, il n’y a qu’une seule alternative de valable et raisonnable pour vous : vous devez mettre votre projet d’affaires au rebut ou encore vous devez retravailler votre proposition de valeur jusqu’à ce que vous puissiez répondre oui à cette première question.

La nécessité d’évaluer l’utilité de toute offre, en regardant celle-ci du point de vue de l’acheteur, peut au premier abord paraître évidente. Et pourtant, plusieurs nouvelles entreprises de restauration alimentaire passent outre à cette obligation, tant elles sont obnubilées par les aspirations et les prétentions personnelles des porteurs de projets.

C’est l’un après l’autre, que plusieurs cuisiniers ont fait l’erreur de croire qu’il suffisait d’être un cuisinier réputé pour se lancer en affaire et réussir.

Or, un cuisinier (ou un restaurateur) qui n’apporte pas d’utilité supplémentaire par rapport à ce qui existe déjà n’attirera jamais la majorité des acheteurs, quelle que soit la réputation de ce dernier.

Au cours des dernières années, plusieurs cuisiniers compétents ont agi comme si le fait qu’il se lance en affaires se traduisait automatiquement par une amélioration notoire de l’offre existante du point de vue de l’acheteur. Dans les faits, la plupart du temps, la majorité des consommateurs sont restés insensibles aux offres de ces nombreux cuisiniers qui se sont improvisés restaurateurs. Cette « myopie marketing » a malheureusement causé beaucoup de dégât en obligeant la fermeture et même la faillite de plusieurs de ces nouvelles entreprises.

Note : Il y a toute une différence entre faire la cuisine et faire des affaires en tant que restaurateur. Pour découvrir cette différence, nous vous invitons à lire l’article suivant : Je suis du même avis que le chef Ferrer… Il y a toute une différence entre faire de la cuisine et faire des affaires.

Pour éviter le piège de l’inutilité, il faut commencer par vérifier si votre posture stratégique (votre positionnement spécifique sur la courbe de valeur recherché par les consommateurs) remplit bien trois conditions essentielles :

  • FOCALISATION sur un ou quelques attribue très spécifique.
  • DIVERGENCE, par rapport à la courbe de valeur du secteur, sur un maximum d’attributs.
  • SLOGAN UNIQUE dans lequel on perçoit bien l’utilité et donc la valeur de votre proposition.

Après avoir réalisé cet exercice, vous serez en mesure d’évaluer par vous même, si les améliorations que vous apportez avec votre proposition apportent bien, comme il se doit, utilités et valeur à vos acheteurs cibles.

Le cycle d’expérience de l’acheteur-utilisateur… un outil approprié pour améliorer l’utilité de votre proposition de valeur.

On peut généralement représenter l’expérience de l’acheteur-utilisateur d’une offre restauration sur un continuum comprenant huit étapes. Chaque étape fait partie de l’expérience totale offerte aux clients et englobe un large éventail d’éléments à considérer.

Les 8 étapes du cycle d’expérience de l’acheteur – utilisateur

Le porteur de projet désireux de concevoir une proposition de valeur qui apporte une réelle utilité pour les consommateurs doit s’interroger sur TOUT ce qui est délivré au consommateur (l’expérience globale produits, services et autres créateurs de valeur) à chaque étape du cycle d’expérience (avant l’achat, durant les 6 étapes de la prestation et après la terminaison).

Pour confirmer le niveau d’utilité de votre proposition, vous devez vous assurer que vous avez fait tomber les inutilités d’un bout à l’autre du cycle d’expérience d’achat, autant pour les clients que pour les non-clients (lorsqu’ils entrent en contact, par exemple, avec l’entreprise pour obtenir de l’information).

C’est souvent en réalisant cet exercice que (1) on identifie les problèmes les plus urgents à résoudre, mais surtout (2) que l’on met les projecteurs sur des occasions pour créer une valeur exceptionnelle pour les clients et parfois même pour les non-clients.

Grâce à l’application de ce diagnostic, vous saurez en mesure de déterminer sur quels points vous aurez encore besoin d’affiner votre proposition.

Lors d’une intervention de consultation dans un restaurant, nous avons constaté, après avoir analysé les factures de la dernière année d’opération de l’entreprise à l’étude, que le chef des cuisines avait dépensé un montant relativement important pour l’achat de fleurs et autres décorations comestibles.

Nous avons, suite à ce constat, décidé d’évaluer l’utilité relative de cette dépense en la comparant avec les désirs exprimés par les clients de cet établissement.

Nous avons commencé par vérifier l’état des assiettes lors des retours vers la plonge (l’étape de terminaison-élimination). Rapidement, suite à nos observations, nous avons constaté que la totalité des fleurs comestible aboutissait dans les poubelles.

Nous avons poursuivi notre enquête en observant le comportement des clients lors de la réception des assiettes (les étapes de livraison et de consommation). Nous avons alors constaté que sauf exception les clients rejetaient systématiquement les fleurs sur le rebord ou à côté de l’assiette (ce qui occasionnait des gestes supplémentaires pour les serveurs lors du débarrassage des tables).

Nous avons effectué notre travail en questionnant directement un certain nombre de clients sur le sujet.

Notre étude nous a permis de constater que les clients de cet établissement considéraient l’ajout de fleurs comestibles ou de tout autres décorations du genre dans les assiettes comme un gaspillage totalement inutile.

Nous avons appris durant cette étude que non seulement les clients interrogés n’étaient pas disposés à payer pour ces fleurs destinées à finir directement dans les poubelles, mais en plus il condamnait ouvertement l’entreprise et ses dirigeants pour le gaspillage engendré par l’utilisation de ces fleurs.

En conséquence, ç’a été très facile, suite à notre intervention, d’éliminer les fleurs considérées comme inutiles par les clients (ainsi que les coûts relativement importants résultant de l’achat de ces fleurs).

Si votre proposition de valeur passe avec succès l’épreuve de l’utilité alors ça veut dire que vous êtes prête à passer à l’étape suivante.

Étape 2 — le contrôle de l’accessibilité du prix pour la majorité de vos clients cibles

À cette étape, vous devez déterminer les prix stratégiques, pour chacun des items nourriture & boisson inscrits sur votre carte (et sur les menus qui en découlent) , ainsi que les prix stratégiques pour chacun des produits et services complémentaires qui complètent votre offre.

La fixation des prix de vente stratégique est un exercice très important qui requiert une très grande compétence de la part des décideurs.

La question clé à cette étape est celle-ci : vos prix sont-ils appropriés (accessible) pour la majorité des clients cibles avec lesquels vous avez décidé de faire des affaires ?

Si ce n’est pas le cas, vous avez un sérieux problème !

Pour obtenir un puissant flux de revenus de votre offre, vous devez trouver le bon corridor de prix stratégique à l’intérieur duquel vous allez vous positionner. C’est à cette étape que vous vous assurerez que les clients auront non seulement l’envie, mais aussi la capacité d’acheter vos produits.

Beaucoup d’entreprises de restauration HRI partent encore en sens inverse, c’est-à-dire que pour établir leur prix elles commencent par le coût.

Note : Plusieurs entreprises de restauration font encore l’erreur de partir du coût payé pour la matière première avant transformation et de multiplier ce coût par la suite par un multiplicateur (par exemple trois) pour fixer leur prix de vente. Il s’agit d’une pratique qui est devenue aujourd’hui complètement inappropriée.

Il s’avère de plus en plus vital, de nos jours, de connaître d’entrée de jeu les prix susceptibles de conquérir la majorité des acheteurs cibles. Le profilage s’avère à cet effet une compétence clé que l’on doit utiliser alors même que l’on est au stade de la conception de la proposition de valeur. C’est souvent en grande partie grâce au profilage des clients cibles que l’on réussit à déterminer les prix cibles que ceux-ci sont disposés à payer pour obtenir différents services de restauration alimentaire.

Le corridor de prix

Il faut établir un prix stratégique qui vous permet non seulement d’attirer la multitude de clients, mais aussi de les conserver. — Kim et Mauborgne (2010, p. 146)

Kim et Mauborgne ont mis au point un outil — le corridor de prix du cœur de marché — pour aider les dirigeants à trouver les prix de vente qui sont appropriés pour leurs produits.

Le corridor de prix de masse est la largeur de bande qui renferme les groupes les plus importants d’acheteurs cibles. C’est dans ce corridor de prix stratégique qu’il s’effectue le plus de transactions dans le secteur de la restauration alimentaire.

Première étape : identifier les corridors de prix du marché qui correspondent à votre offre

Quand il s’agit d’établir leurs prix de vente, toutes les entreprises examinent préalablement les produits qui ressemblent le plus à leurs produits sur le plan de la forme, c’est-à-dire en se limitant le plus souvent à leur secteur d’activité. C’est, bien sûr, un exercice nécessaire, mais qui ne suffit pas pour gagner de nouveaux clients. Le principal défi à ce stade est de comprendre la sensibilité relative au prix de ceux qui vont comparer votre proposition à des produits très différents proposés par d’autres acteurs que les concurrents habituels du secteur restauration HRI.

Les prix de la concurrence qui vient du secteur restauration R

[3] Y compris les taxes, mais à l’exception des pourboires.

La concurrence qui vient d’en dehors du secteur restauration HRI

Un bon moyen de porter votre regard au-delà des limites du secteur de la restauration consiste à dresser la liste des produits et des services qui se répartissent en deux catégories : ceux qui ont une forme différente, mais qui remplissent la même fonction que la restauration HRI (il est question ici de l’offre substitut) puis ceux qui s’en distinguent par leur forme et leur fonction, mais qui lui ressemblent du point de vue de l’objectif général du client.

Forme différentes fonctions identiques (restaurer ceux qui ont faim)

Beaucoup d’entreprises ayant une proposition de valeur innovatrice arrivent à détourner les clients des autres secteurs dont le produit a la même fonction ou la même utilité fondamentale que le leur, mais se présente sous une forme très différente. C’est actuellement ce que nous constatons dans le secteur de la restauration qui voit ses parts de marché être accaparées par les épiceries, les boucheries, les fruiteries, les poissonneries, les fromageries, et, etc. qui ce sont tous mis à offrir une multitude de plats pour apporter prête à manger.

Formes et fonctions différentes, objectifs identiques

Certaines entreprises réussissent même à attirer des clients d’autres secteurs d’affaires encore plus éloignés.

Par exemple, ont peut supposer au départ qu’un restaurant à peu en commun avec une prestation du Cirque du Soleil. Le restaurant par définition accompli une mission différente que celle du cirque. On recherche au restaurant les plaisirs de la table plutôt qu’un spectacle visuel. Mais en dépit de cette différence de forme et de fonction, l’objectif des clients qui choisissent l’un ou l’autre (un samedi soir par exemple) est souvent dans les deux cas le même : passer une soirée agréable en ville. Le Cirque du Soleil avec son offre alternative entre donc en concurrence avec les restaurants.

Cherchez d’autres segments de clientèles que vous êtes susceptible de satisfaire avec votre offre

L’identification des produits ou services alternatifs permet de visualiser toute la gamme des acheteurs qu’on pourrait détourner d’autres secteurs d’activité.

Le but ultime de cet exercice est d’identifier d’autres segments de marché susceptibles d’être intéressés par votre offre et de déterminer quel prix les consommateurs appartenant à ces segments de marché acceptent de payer pour les produits et les services qu’ils utilisent actuellement.

Le restaurant Buddha-bar de Paris, grâce à sa proposition de valeur très originale qui met l’accent sur l’ambiance et la musique, à réussit, depuis son ouverture en 1996, à conquérir une clientèle qui fréquente ce restaurant comme lieu pour passer la soirée plutôt que comme place où manger.

Conclusion

Il ne s’agit pas de positionner vos prix à l’intérieur d’un corridor uniquement par rapport aux prix moyens du secteur restauration, mais plutôt d’établir ceux-ci en fonction des offres concurrentes, qu’elles viennent des offres substitut comme les épiceries, les boucheries, et, etc. ou même d’autres secteurs d’activités comme : le cinéma, le théâtre ou le Cirque du Soleil par exemple.

Les deux premières étapes de l’analyse de faisabilité (l’utilité fournie à l’acheteur incluant le prix qu’il doit payer pour jouir de votre offre) sont absolument essentielles puisqu’elles alimentent le côté « revenu » de votre modèle d’affaires.

Étape 3 — Le contrôle du maintien de vos coûts cibles

Les questions auxquelles vous devez répondre à cette étape : êtes-vous en mesure de gagner de l’argent en considérant la structure de coûts cibles que vous devez mettre en place pour faire ce que vous avez à faire ? En d’autres mots, compte tenu des prix stratégiques que vous devez pratiquer pour rendre votre offre accessible pour la majorité de vos clients cibles, votre proposition de valeur (PSE) vous permettra-t-elle de maintenir vos coûts cibles sans sacrifier votre rentabilité ?

Très important

Il ne faut jamais laisser vos coûts dicter vos prix de vente.

Il ne faut pas non plus diluer l’utilité de votre offre sous motif que des coûts élevés vous empêchent de faire du bénéfice parce que vos prix sont établis au prix stratégique.

Si vos coûts cibles ne vous permettent pas d’être rentable : soit vous renoncez à votre affaire, soit vous introduisez des innovations dans votre proposition de valeur, soit vous introduisez des innovations dans votre modèle d’affaires.

C’est en conjuguant l’utilité exceptionnelle pour l’acheteur, un prix stratégique et des objectifs bien établis en matière de coûts qu’on peut parvenir à la rentabilité – une capture de valeur à la fois pour l’acheteur et pour le vendeur.

Un modèle économique construit dans le bon ordre — utilité exceptionnelle, prix stratégique et enfin gestion par les coûts cibles — permet d’innover sur le plan de la valeur. — Kim et Mauborgne (2010, p. 147)

La détermination du coût cible est une étape très importante lors de la conception de votre modèle d’affaires. Pour optimiser le potentiel de rentabilité de votre proposition de valeur, il faut partir du prix stratégique, puis en déduire la marge bénéficiaire désirée pour aboutir au coût cible. Il est indispensable dans ce cas de calculer le prix moins le coût — et pas en calculant le coût avant de fixer le prix — si on veut obtenir une structure de coût qui soit à la fois rentable et difficile à égaler.

Lorsque le coût cible est dicté par le prix stratégique, il prend le plus souvent un caractère radical. L’entreprise à déjà plus de chance de pouvoir respecter son coût cible si elle s’est dotée d’un profil stratégique qui conjugue focalisation et divergence comme nous l’avons vue à l’étape du contrôle de l’utilité (voir étape 1, ci-haut), car une telle orientation favorise la chasse au coût inutile.

La rationalisation des opérations et l’innovation en matière de coût

Il existe trois grands leviers qui aident à respecter les coûts cibles. Le premier est la rationalisation des opérations et l’innovation en matière de coût dans les domaines allant de la fabrication à la distribution.

Est-il possible de remplacer les matières premières ou les facteurs de production que vous utilisez par d’autres qui seraient moins habituels et moins chers ? D’exclure de réduire ou d’externaliser des activités couteuses, mais à faible valeur ajoutée ? De déplacer les principaux sites de votre activité vers des zones dans lesquelles les prix immobiliers sont relativement faibles ? De diminuer le nombre d’étapes nécessaires à la production de votre offre ? D’automatiser votre activité « vente et service » de façon à comprimer vos coûts d’exploitation ? Et, etc.

LE DÉPLACEMENT DU RESTAURANT CASA CALZONE

De la Grande Allée à la pointe aux Lièvres… un déménagement qui vous rapporte gros $$$

La décision de déménager notre restaurant de la Grande-Allée vers le secteur du nouvel amphithéâtre de la ville de Québec était motivée, entre autres, par le fait que ce secteur est définitivement en devenir, qu’il est non saisonnier, qu’il est plus facile pour nos clients de trouver du stationnement (gratuit ou payant) et surtout que nous abaissons considérablement les coûts de notre loyer.

Comme nous sommes bien installés dans ce secteur de prédilection depuis trente jours, nous sommes très heureux de confirmer que nous pouvons dès aujourd’hui vous faire bénéficier de l’un des avantages conséquents de cette décision, soit celui de baisser les prix de notre menu. C’est donc en primeur que nous vous annonçons que vous pourrez toujours déguster les mêmes bons calzones exclusifs de Casa Calzone à un prix équivalent (voire même inférieur) à celui de notre menu de 2010.

Des baisses considérables sont maintenant appliquées sur tous nos repas. Le menu du jour comprenant un choix entre la soupe ou la mousse ou une entrée vedette + 1 des quatre plats vedettes + thé ou café est offert à 14,95 $. Pour le soir à partir de 17 heures, une nouvelle formule table d’hôte est également offerte.

Pour consulter les nouveaux prix, cliquez sur le lien suivant. Nouveau menu.

Pour réserver votre place (elles sont limitées !) : 418-522-3000 ou réservation.

Nous sommes situés au 1298 rue de la Pointe aux lièvres, Québec, QC, G1L 4L9 à une minute de Expo-Cité entre le boulevard Hamel et la rivière Saint-Charles.

Miser sur le partenariat

Le partenariat est le deuxième levier sur lequel vous pouvez miser, après la rationalisation des opérations et l’innovation. De nombreuses entreprises dans le secteur de la restauration HRI font encore l’erreur d’assumer seules (ou à l’interne) l’ensemble des activités qui sont nécessaires pour assurer la réussite du projet d’entreprise. Pourtant le recours à des partenaires clés est maintenant une démarche reconnue qui permet souvent à l’entreprise d’acquérir vite et bien les capacités requises tout en réduisant ses coûts, puisqu’elle tire parti des compétences spécialisées et des économies d’échelle d’autres acteurs.

Un bon moyen de dépasser l’insuffisance des capacités maison consiste à faire de petites acquisitions qui donnent accès à des compétences déjà rodées, à condition, bien sûr, que cet effort ne soit ni trop long ni trop couteux.

L’exemple Sodexo

« Si nous avons besoin d’acquérir rapidement une expertise dans un domaine particulier, nous procédons éventuellement à une acquisition, mais notre croissance reste malgré tout à 80 % organique »

Source : Landel, Michel. (2015). Comment nous avons fait pour… transformer SODEXO en restant fidèles à notre business model. Harvard Business Review, 1(8), 24-27.

L’innovation en matière d’établissement des prix… repenser votre modèle d’établissement des prix de vente

Dans certains cas, il est impossible de tenir le coût cible sans sacrifier les prix de vente stratégiques et les marges bénéficiaires escomptés. Quels que soient les efforts consentis en matière de rationalisation, d’innovation ou de partenariat. C’est là qu’intervient notre troisième levier : il faut repenser le modèle d’établissement des prix de vente ayant traditionnellement cours dans le secteur de la restauration HRI (et non pas le niveau du prix stratégique).

Il ne s’agit pas de faire des concessions sur le prix stratégique, mais d’atteindre la cible par le biais d’un nouveau modèle d’établissement des prix. C’est ce que Kim et Mauborgne appellent l’innovation en matière d’établissement des prix. N’oublions pas cependant que ce qui ressemble à une innovation dans un secteur d’activité est souvent le modèle courant d’établissement des prix dans un autre secteur.

LE MODÈLE ÉCONOMIQUE D’UNE STRATÉGIE OCÉAN BLEU (KIM ET MOBORGNE, 2010, p. 157)

L’entreprise dispose de deux leviers pour atteindre son coût cible : rationalisation-innovation en matière de coût et partenariat. Lorsque cela s’avère impossible malgré tous les efforts pour construire un modèle économique à coût faible, il faut se tourner vers le troisième levier... l’innovation en matière d’établissement des prix. Notons que l’entreprise peut toujours se servir de ce dernier levier, même si elle est en mesure d’atteindre son coût cible.

Offrir les vins au verre, plutôt qu’à la bouteille, est un exemple d’innovation en matière de prix de vente introduit, depuis quelques années, dans le secteur de la restauration. Les plats et les desserts offerts en petite portion pour dégustation sont également des exemples qui découlent de la même logique.

Une fois que son offre remplit les conditions de rentabilité définies dans son modèle d’affaires, le moment est venu d’avancer vers l’étape finale du séquencement stratégique.

Un modèle économique construit dans le bon ordre — utilité exceptionnelle, prix stratégique et enfin gestion par les coûts cibles — permet d’innover sur le plan de la valeur. La recherche de l’innovation-valeur est un jeu dont tout le monde sort gagnant : l’acheteur, le vendeur et notre société dans son ensemble.

Étape 4. Le contrôle des obstacles susceptibles d’entraver l’adoption de votre proposition de valeur

Parce qu’elles marquent, la plupart du temps, une rupture avec les habitudes établies, une proposition de valeur innovatrice se heurte souvent à la résistance des employées ou des partenaires clés.

Il est donc impératif d’anticiper les problèmes qui pourraient survenir et de tenter de trouver des solutions en amont avant d’aller plus loin.

La question a laquelle nous vous invitons à réfléchir est la suivante : quels problèmes humains pourraient faire obstacle à la mise en œuvre de votre proposition de valeur ? Êtes-vous en mesure d’affronter avec succès ces obstacles ?

Même un modèle économique en apparence imbattable peut toutefois ne pas suffire à assurer la réussite commerciale d’une proposition de valeur. Rappelons que celle-ci représente presque inévitablement une menace pour les pratiques consacrées et qu’elle risque donc de soulever des craintes et des résistances parmi les trois grandes catégories d’acteurs concernées : les salariés de l’entreprise, ses partenaires et la population en général.

Les salariés

Il peut vous couter cher de ne pas tenir compte des salariés face à une nouvelle idée. Avant de rendre publique une nouvelle idée, la direction de l’entreprise doit tout mettre en œuvre pour communiquer avec les salariés en leur disant qu’elle conçoit parfaitement qu’ils se sentent menacés. Il faut rechercher avec eux les moyens de désamorcer les menaces perçues pour que tout le monde en sorte gagnant, même quand les fonctions, les responsabilités et les récompenses s’en trouvent changées.

Les partenaires

Il y a encore plus nuisible que les salariés : la résistance des partenaires qui redoutent de subir une baisse des recettes ou l’éclosion de leurs parts de marché en cas d’introduction d’une nouvelle idée.

L’opinion publique

Une nouvelle idée peut aussi soulever l’opposition de l’opinion publique, surtout si elle semble menacer, par son caractère radical, les normes sociales ou politiques de l’époque. Les effets sont parfois désastreux.

Dans vos efforts de communication avec ces trois catégories d’acteurs — salariés, partenaires et opinion publique —, la clé est de prendre l’initiative d’un débat sur la nécessité d’adopter votre nouvelle idée. Vous devez expliquer ses mérites, préciser les effets que vous en attendez et détailler les mesures que vous comptez prendre pour les maîtriser. Ces différents acteurs ont besoin de sentir qu’ils ont été entendus et qu’il n’y aura pas de surprises. Les entreprises qui se donnent la peine de lancer un dialogue de ce type découvriront que c’est largement payant.

Par exemple, le 15 novembre 2005, après avoir réalisé une analyse stratégique du secteur d’affaires, la chaîne de restauration Ristorante Giorgio a été la première chaîne au Québec à effectuer la transition vers la formule « apportez votre vin. »

En choisissant de devenir un réseau de « restaurant apportez votre vin », le président des restaurants Giorgio (George Despatie) a fait le choix stratégique d’exclure de sa proposition de valeur l’offre de boisson alcoolisée. Ce choix marquait à l’époque une rupture notoire avec les habitudes et les croyances du secteur d’affaires. La plupart des restaurateurs croyaient fermement à cette époque (d’ailleurs il y a encore plusieurs restaurateurs qui sont toujours de cet avis aujourd’hui) qu’il était impossible pour un restaurant d’atteindre la rentabilité sans vendre de boisson.

Georges Despatie a dû affronter lors de ce changement de stratégie une opposition très forte de la part de certains de ses partenaires franchisés. Il a également du faire face à l’opposition des employés des restaurants Giorgio qui appréhendait une baisse importante de leurs pourboires gagnés grâce à la vente d’alcool.

Étape 5. L’adoption de votre proposition de valeur

Une fois que vous avez testé avec succès la faisabilité de votre proposition de valeur, vous pouvez officiellement procéder à l’adoption de celle-ci. Vous pouvez à cet effet utiliser la matrice suivante inspirée de Kim et Mauborgne (2010, p. 161).

LES CONNAISSANCES QUI VONT VOUS AIDER À ÉLABORER VOTRE PROPOSITION DE VALEUR

À écouter attentivement [2]

À lire attentivement

MÉDIAGRAPHIE

Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour ☺

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La première version de ce texte a été mise en ligne le 11 novembre 2015.

Notes

[1Ce mode d’emploi séquentiel est inspiré en très grande partie du modèle de « séquencement stratégique » développé par Kim et Mauborgne (2010, p 133-165).

[2L’attention est déterminante dans la façon dont nous exécutons n’importe quelle tâche.




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