ARQ — RENCONTRE ANNUELLE DE NOVEMBRE 2011
Les restaurants presque parfaits… 21 constats
INTRODUCTION
Nous avons eu la chance, depuis plusieurs années, d’étudier et d’observer un très grand nombre de restaurants. Parmi ces restaurants, certains sont des restaurants presque parfaits (environ 1 à 2 restaurants sur 10), d’autres au contraire sont des restaurants imparfaits.
Suite à nos observations, il y a des constats que nous sommes en mesure de faire. Ces constats sont les preuves qui confirment que, la réussite en restauration ce n’est pas juste une affaire de chance.
PREMIÈRE PARTIE — LES PRÉMISSES
Constat numéro 1 — la théorie des extrêmes
Le restaurant presque parfait fait tout pour devenir parfait ☺
Le restaurant imparfait fait tout pour devenir imparfait ☹
Les restaurants imparfaits n’apprennent pas des erreurs des autres restaurants. Au contraire, l’imperfection est contagieuse, voire même épidémique. Elles se propagent. Depuis plusieurs années les restaurants imparfaits répètent les mêmes erreurs les unes après les autres.
Constat numéro 2 — Les entreprises de restauration qui sont presque parfaites ont toujours en commun (un modus operandi) une intervention réussie sur cinq niveaux :
- Elles anticipent continuellement l’avenir (les nouveautés, les modes, les faits porteurs d’avenir, les tendances émergentes, les tendances installées, les tendances lourdes, les tendances déclinantes, et, etc.) et elles se construisent, s’adaptent, se transforment en conséquence ;
- Elles planifient tout, tout le temps ;
- Elles exécutent efficacement, avec constance (conformément à des standards de qualité et de performance prédéfinis) ;
- Elles mesurent tout, tout le temps. Tout s’exprime en mots, mais surtout en chiffres dans les entreprises de restauration presque parfaites ;
- Elles apprennent constamment.
Il s’agit de 5 COMPÉTENCES (savoir-faire) indispensables pour assurer la réussite d’une entreprise de restauration alimentaire.
DEUXIÈME PARTIE — LA TRÈS GRANDE IMPORTANCE DES PERSONNES
Constat numéro 3 — Dans les restaurants presque parfaits, il y a toujours des restaurateurs presque parfaits.
Constat numéro 4 — Les restaurateurs presque parfaits se connaissent très bien et ils connaissent très bien leurs entreprises (leurs revenus et leurs coûts, leurs forces et leurs faiblesses, et, etc.).
Connais-toi toi-même (toi et ton entreprise), est un des leitmotivs des restaurateurs presque parfaits.
Constat numéro 5 — Les restaurateurs presque parfaits sont des humanistes. Ils aiment les humains avant tout. Ils les respectent.
Constat numéro 6 — Les restaurateurs presque parfaits sont, le plus souvent, des supers « réseauteurs » (autant avec les personnes à l’interne qu’avec des personnes de l’externe).
Constat numéro 7 — Les restaurateurs presque parfaits savent plus que les autres apprendre, enseigner et déléguer.
Constat numéro 8 — Derrière chaque restaurant presque parfait, il y a toujours non pas des employés, mais plutôt des intrapreneurs.
Constat numéro 9 — Les restaurants presque parfaits se distinguent des autres par la culture de l’excellence qu’on y trouve systématiquement, laquelle est notoirement absente des établissements moins performants.
Cette culture de l’excellence est le ciment qui maintient ensemble des personnes rares et précieuses. Ce lien particulier est ce qui donne naissance à l’équipe.
Il y a toujours dans les entreprises presque parfaites des équipes qui possèdent cette combinaison harmonieuse (de savoir, de savoir-faire, de savoir-faire ensemble, de savoir faire faire, de savoir-faire savoir, d’expérience et de créativité), qui est nécessaire pour assurer la saine croissance d’une entreprise.
TROISIÈME PARTIE — LA TRÈS GRANDE IMPORTANCE DES CLIENTS
Constat numéro 10 — Les clients sont le centre de l’univers des restaurants presque parfaits.
Ces restaurants ont toujours une très grande connaissance des marchés et des consommateurs avec lesquels ils font des affaires.
Ils sont grâce à leur écoute attentive et permanente des marchés et des consommateurs les parfaits interprètes des désirs, besoins et attentes de ceux-ci.
QUATRIÈME PARTIE — LES INGRÉDIENTS NÉCESSAIRES POUR CRÉER UN RESTAURANT PRESQUE PARFAIT
Constat numéro 11 — Il y a toujours dans les restaurants presque parfaits un stratège (créateur-compositeur).
Celui-ci, en tout temps, est capable d’avoir en tête l’ensemble des activités clés et interreliées de son entreprise (direction stratégique ; management des opérations ; financement de l’entreprise et de ses opérations ; mise en marché de l’entreprise et de ses produits ainsi que de ses opérateurs ; approvisionnement ; production / transformation / assemblage ; vente et service [salle à manger, comptoir, livraison, traiteur, « food truck », chef à domicile, et, etc.] ; théâtralisation de l’établissement [animation, « Retailtainment & Entertainment », et, etc.] ; recherche et développement).
Pour le plus grand bénéfice des clients-utilisateurs-spectateurs, il est capable de réunir les morceaux en un tout cohérent.
Constat numéro 12 — Il y a toujours dans les restaurants presque parfaits un chef d’orchestre (maître amphitryon).
Celui-ci se charge de « faire faire » ce qui doit être fait pour assurer la totale satisfaction des clients.
Constat numéro 13 — Il y a toujours dans les restaurants presque parfaits une super équipe de personnes motivées et capables qui anticipent continuellement l’avenir, qui planifient tout, tout le temps, qui exécutent efficacement et avec constance (conformément à des standards de qualité et de performance prédéfinis) ; qui mesure tout, tout le temps ; qui apprend constamment.
Constat numéro 14 — Les équipes des restaurants presque parfaits savent mieux que les autres choisir les meilleurs emplacements.
Constat numéro 15 — Les équipes des restaurants presque parfaits possèdent, plus que les autres, des compétences confirmées en matière de gestion des supports physiques (premièrement, le local et ses caractéristiques physiques particulières et, deuxièmement, les supports physiques nécessaires [équipements, mobiliers, etc.]) pour la production en cuisine ainsi que pour la vente et le service en salle.
Ces supports physiques serviront au personnel, aux clients, ou (le plus souvent) aux deux à la fois.
Constat numéro 16 — Les équipes des restaurants presque parfaits possèdent, plus que les autres, des compétences confirmées en matière d’écoute et d’interprétation des désirs, besoins et attentes des clientèles.
Ils sont capables plus que les autres de construire et d’adapter leur offre nourriture et boisson en conséquence.
Constat numéro 17 — Les équipes des restaurants presque parfaits possèdent, plus que les autres, des compétences confirmées en matière de création et gestion des produits et services complémentaires.
Constat numéro 18 — Les équipes des restaurants presque parfaits possèdent, plus que les autres, des compétences confirmées en matière de communication — commercialisation des services de restauration.
Constat numéro 19 — Les équipes des restaurants presque parfaits possèdent, plus que les autres, des compétences confirmées en matière de gestion du mouvement planifié.
Constat numéro 20 — Les équipes des restaurants presque parfaits possèdent, plus que les autres, des compétences confirmées en matière de création et gestion des ambiances.
L’ambiance est l’énergie que l’on réussit à créer dans un restaurant en agissant de façon systématique et structurée sur un certain nombre de variables.
Cette énergie (planifié et créée) est souvent la différence qui permet d’attirer et de garder les clients dans un restaurant.
CINQUIÈME PARTIE — LA CONSÉQUENCE ULTIME
Constat numéro 21 — Grâce à une combinaison harmonieuse de savoir, de savoir-faire, de savoir faire ensemble, de savoir faire faire, de savoir faire savoir, d’expérience et de créativité, les restaurants presque parfaits réalisent toujours des rendements sur le capital investi supérieurs à la moyenne des rendements obtenus par l’ensemble des concurrents qui œuvrent dans le secteur d’affaires.
CONCLUSION
Nous avons beaucoup à apprendre des « stars » de la restauration, mais également des autres. Nous croyons qu’en combinant l’étude des meilleurs (restaurants et restaurateurs) et des moins bons, nous réussirons à améliorer notre connaissance en matière de gestion de restaurant. Notre défi demeure toutefois de réussir à amener cette connaissance dans les entreprises de restauration alimentaire qui en ont le plus besoin.
Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour
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