Quelle merde ! Votre chef vous quitte pour aller travailler ailleurs ou votre directeur de l’hébergement vous annonce qu’il plie bagage. De plus en plus, notre industrie est délaissée par les travailleurs au profit d’autres domaines qui offrent presque les mêmes conditions, mais sans les contraintes propres aux HRI, au premier chef : les horaires de soir, de fin de semaine et les jours fériés.
Que faire ? Il n’y a pas de solution miracle, mais on voit de plus en plus d’intrapreneurs en HRI : des chefs ou des maîtres d’hôtel devenir partenaires ou obtenir une participation aux profits, par exemple. Or, cela ne suffit plus. Il faut aussi offrir de la formation, les traiter avec respect, s’adapter, ce qui ne signifie pas dire oui à tout, mais bien d’agir en partenaires, mettre de l’eau dans son vin, établir un partage équitable des tâches. Finie l’époque des gueulards en cuisine et du manque de respect envers les employés.
Bien entendu, ceux qui persistent dans le métier et réussissent sont des passionnés. Et pour ne pas éteindre une passion, il ne faut pas en abuser. Je suis d’avis qu’il faut préserver la passion chez les apprentis et que l’une des façons d’y parvenir est de ne pas les engager à temps plein tant que leur formation n’est pas complétée. Je sais, la tentation est forte de les façonner à votre image, mais dites-vous bien que vous aurez, de toute façon, à les mettre à votre main à la sortie de l’école. De plus, si vous attendez qu’ils aient terminé leur formation, ils auront au moins acquis les compétences de base pour réussir dans le métier et laisser leur passion s’exprimer à son plein potentiel.
Donc, il n’existe pas de solution miracle. Peu importent les beaux mots, les ressources humaines restent le défi numéro un de l’industrie des HRI. L’imagination, la créativité et l’organisation sont les outils de rétention qui seront vos alliés pour en ressortir gagnant.
Quelles sont les meilleures stratégies pour garder les bons employés ?
Instaurer des pratiques créatives qui feront de vous le super patron avec lequel on lève son verre après de longues années de bons et loyaux services réciproques n’exige pas d’être riche en temps et en argent ! Apprendre à se connaître comme employeur et apprendre à connaître ses employés : Voilà deux clés essentielles pour contrer les taux élevés de roulement.
L’AVIS D’UN CONSULTANT SPÉCIALISÉ EN GESTION, RESSOURCES HUMAINES ET MÉDIAS SOCIAUX. Pour Rémi Lachance, président de Proxima Centauri, l’établissement souhaitant se lancer dans un programme de rétention (à court terme) ou de fidélisation (sur le plus long terme) doit savoir cerner ses méthodes en gestion de ressources humaines. Celles-ci sont tenues d’être concrètes, mobilisatrices et « enrichies » comme l’accompagnement des employés dans leur développement de carrière, les rencontres régulières, la rétroaction et la reconnaissance (une tape dans le dos, un « merci »). Et puis surtout, précise le consultant expert, il faut revenir à la base, à savoir COMMUNIQUER. Comment l’employeur informe-t-il de ses pratiques, à l’interne et à l’externe ? Avec quels moyens ou outils ? Par exemple, un hôtel ou un restaurant doit savoir communiquer par l’entremise de sa page Facebook. Les réseaux sociaux sont devenus des messagers incontournables, surtout auprès des nouvelles générations d’employés (et encore plus pour les « C », nés après 1995). Être au goût du jour et être capable de proposer une valeur ajoutée, telle une « marque employeur », s’avèrent essentiels. « Se faire remplacer facilement, pouvoir prendre des congés sans solde, avoir connaissance de ses horaires de travail assez tôt pour organiser sa vie personnelle… Autant de pratiques qui ne coûtent pas cher et changent la donne. »
L’AVIS D’UN AUTEUR-CONFÉRENCIER EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES. Pour sa part, Stéphane Simard propose deux stratégies aux employeurs. La première est de savoir attirer les bons individus. Selon lui, les employeurs ont tort de vouloir plaire à tous et de ne pas prendre leur temps lors du recrutement. Or, face à un besoin pressant, ce sont souvent les « mauvaises » personnes que l’on capte (NDLR : par rapport au profil recherché, et non en termes de personnalité !). Un employeur affichant clairement ses spécificités et ses différences ne trompera pas les postulants. On recherche une personne pour travailler tard le soir ? Il faut le dire. Notre restaurant est un établissement relax, sans prétention ? Il faut l’annoncer, sans détour. La deuxième stratégie est de savoir régler les cas problèmes. Les employés les plus performants s’avèrent souvent les plus critiques devant une situation qu’ils jugent problématique, engendrée par de moins bons éléments. Si rien n’est fait, ils risquent de partir les premiers. Perdre les meilleurs éléments en voulant maintenir les moins performants se rencontre fréquemment selon cet intervenant, expert en mobilisation, engagement et nouvelles générations. C’est pourquoi un employeur devrait aider un employé offrant un piètre rendement en le responsabilisant davantage et en lui proposant des outils adaptés pour corriger la situation.
L’AVIS D’UN GROUPE HÔTELIER PRESTIGIEUX. Pour Francine Gauthier, directrice régionale des ressources humaines du Château Frontenac, conserver ses bons employés est un travail continu fondé sur l’écoute, l’ajustement et la consolidation, d’autant plus lorsque l’établissement subit de profondes transformations. Pour faire suite aux rénovations majeures qui viennent de s’achever, le « nouveau Château Frontenac » demande quasiment de tout revoir à la base, excepté pour les valeurs clés de l’entreprise qui restent inchangées : la fierté, l’engagement mutuel, le respect… y compris la compréhension et la communication de ces valeurs à travers des outils et des pratiques de reconnaissance. Pour accompagner et suivre les 700 employés du Château dont 10 % à 12 % ont plus de 30 ans de service, cette directrice aguerrie – 35 ans au sein du groupe Fairmont et 21 ans au Château ! –, qui parle d’ailleurs de « collègues » et non d’employés, évoque la présence de comités et sous-comités permettant de faire circuler et « remonter » les informations, d’observer et de mieux comprendre les réalités du terrain, de gérer les retours (toutes les idées et les informations sont récoltées) et d’agir rapidement dès qu’un problème est pointé (en une semaine, un échéancier est établi). Fait intéressant : les solutions apportées proviennent souvent de l’équipe même qui a ciblé le dysfonctionnement.
L’AVIS D’UN GROUPE SPÉCIALISÉ EN SERVICES ALIMENTAIRES. Au sein du Groupe Compass Québec qui gère 3 152 employés répartis sur 255 sites appelés unités (écoles, hôpitaux, entreprises, etc.), c’est également toute la chaîne des ressources humaines qui s’active : du recrutement d’un nouveau candidat (remise d’un guide lors de l’embauche), au suivi (tous les deux ans, les employés sont sondés par téléphone sur leur niveau de satisfaction), jusqu’à la rétention des plus anciens (programmes de reconnaissance, possibilités d’évolution de carrière en interne). De plus, des rencontres sous forme de tables rondes font ressortir les points à améliorer et les outils les plus appropriés pour ajuster une situation (formation, cohésion d’équipe…). « En 2014, certaines unités ayant été ciblées comme ayant un taux de rétention plus bas ont fait l’objet d’un plan d’action avec le département afin d’apporter les correctifs requis pour avoir un meilleur taux de rétention. Toutes les étapes du processus ont été révisées incluant les offres d’emploi, le questionnaire d’entrevue et les informations importantes à divulguer aux candidats avant l’embauche. Des entrevues de départ ont été réalisées afin de cibler pourquoi certains employés avaient décidé de quitter leur poste et ainsi apporter les correctifs nécessaires pour le futur. », précise Josée Chamberland, directrice senior marketing du groupe.
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