L’innovation : une stratégie pour vous distinguer

Aperçu historique

Dans le secteur hôtelier, les innovations majeures sont plutôt rares. La plupart du temps, les changements observés sont plus ou moins marquants et ont trait aux approches, aux procédés ou aux concepts mis en œuvre dans le secteur de l’hôtellerie. Selon les archives nationales du Canada, la plus ancienne auberge d’importance de Montréal serait le Heney’s Inn, construite en 1765, un établissement d’une douzaine de chambres comprenant une salle à manger et un bar. Elle était située à l’endroit actuel du 893, boulevard Saint-Joseph, à Lachine [11]. Stimulés par ledéveloppement socio-économique du XIXe et du XXe siècle, plusieurs grands hôtels ont ensuite vu le jour au Québec. Notons entre autres, le Windsor érigé en 1878 en face du carré Dominion, à Montréal et dont le luxe n’avait rien à envier aux magnifiques palaces européens de l’époque. Le Ritz-Carlton ouvrit ses portes en 1912 sur la rue Sherbrooke et, pour arborer la prestigieuse enseigne Ritz, les dirigeants ont dû se soumettre à des standards de qualité élevés comme d’offrir salle de bain et téléphone dans chaque chambre, service aux chambres avec aménagement d’une cuisine d’appoint à l’étage, service de valet 24 heures pour le repassage et le cirage des chaussures, service de concierge et, finalement, salle de bal pour la clientèle de l’époque soucieuse de faire l’étalage de sa richesse. De son côté, l’hôtel Mont-Royal ouvert en décembre 1922 à Montréal comptait plus de 1046 chambres et une salle de bal pouvant accueillir plus de 2000 convives. Cet hôtel a fait parlé de lui non seulement au Canada, mais aussi aux États-Unis grâce à sa salle à manger offrant de grands spectacles où des célébrités telles que Jerry Lewis, Dean Martin ou encore Walter Liberace se sont produits, un coup de génie selon les observateurs de l’époque. La ville de Québec n’est pas en reste avec le Château Frontenac construit en 1893, un des plus beaux hôtels de l’Amérique du Nord. La configuration originelle du Château Frontenac comptait 93 chambres équipées d’une salle de bain et d’une cheminée, ce qui était hors du commun à l’époque. Au fil des ans, l’établissement, qui compte près de 620 chambres aujourd’hui, a su ériger ses pratiques d’accueil personnalisé au rang de règles d’or partagées par l’ensemble des employés. Ces règles font encore école aujourd’hui dans l’industrie hôtelière québécoise. En parallèle à la grande hôtellerie, les établissements dits familiaux se sont également développés un peu partout au Québec et plusieurs d’entres eux ont joué un rôle important dans le développement de l’industrie touristique dans leur région. Pensons entre autres, pour n’en citer que quelques-uns, à l’Auberge Gray Rocks et à l’Hôtel La Sapinière dans les Laurentides, au Clarendon et au Manoir Saint-Castin à Québec, à l’Auberge La Roche Pleureuse à l’Île-aux-Coudres ou encore à l’hôtel Saint-Louis à Rimouski.

Le tableau suivant présente une chronologie d’événements qui, loin d’être exhaustive, a pour objectif de nous rappeler les nombreuses améliorations intégrées progressivement à l’exploitation des entreprises hôtelières sans que nous en prenions vraiment conscience.

L’innovation est une condition de survie de l’entreprise
 [12]
- Peter Drucker, célèbre gourou du monde de la gestion

Concept d’innovation : quelques notions

La confusion est grande entre invention et innovation de même qu’entre créativité et innovation. Ces mots sont souvent utilisés de façon synonyme. Plusieurs auteurs proposent des distinctions en affirmant que l’invention est à l’origine de la nouveauté alors que l’innovation est une finalité possible et souhaitable de l’invention. Plusieurs d’entre eux qualifient l’innovation comme étant « l’invention de quelque chose de nouveau [13] ». La créativité et l’innovation ne sont pas des concepts similaires, mais plutôt complémentaires en ce sens que la créativité constitue d’abord un catalyseur ou une source pour la production d’idées brillantes alors que l’innovation se rapporte davantage à la concrétisation des idées générées par le créateur [14]. De plus, selon Carrier et Garand, la créativité se distingue par le fait qu’elle est le fruit d’un acte individuel résultant de l’imagination et du processus mental du créateur (production d’idées) alors que dans le cas de l’innovation, on se rapporte habituellement à la nouveauté relative pour l’entreprise de même qu’au processus collectif conduisant à l’implantation réussie de l’idée du créateur.

Par ailleurs, doit-on parler d’innovation ou de changement [15] ? Là encore, il n’y a pas de consensus quant à la détermination de critères précis. Selon le point de vue individuel de l’adopteur, on parlera d’innovation lorsqu’il s’agit d’une première utilisation d’un produit ou d’un processus par une organisation sans tenir compte du fait que cela ait déjà été utilisé par d’autres. En prenant la perspective d’une entreprise ou des entreprises d’une même industrie, l’innovation sera décrite comme étant le premier usage d’une idée par une organisation. Ainsi, on considérera comme innovatrice une entreprise qui sera parmi les premières utilisatrices d’une nouveauté ou d’un nouveau procédé et les autres qui suivront seront considérées comme imitatrices. On parlera notamment d’innovation majeure ou radicale lorsqu’il s’agit d’une innovation impliquant un degré de changement très élevé, voire en mesure de fortement modifier les façons de faire usuelles dans un secteur d’activités. De son côté, l’innovation incrémentale ou de routine constitue une forme d’évolution associée à des changements progressifs que l’on pourrait assimiler à des améliorations continues des procédés et des méthodes de travail. Nous en avons fourni des exemples dans le tableau de la page précédente.

Dans la majorité des PME, l’innovation est généralement modeste ou progressive ; l’innovation radicale est plutôt rare. Plusieurs entreprises ne font qu’imiter les concurrents ou mettre en œuvre une idée germée dans l’esprit d’un entrepreneur. Les travaux de recherche sur l’innovation tendent à démontrer qu’il n’y a pas nécessairement de relation entre la quantité de ressources consacrées à l’innovation et la production d’innovations [16]. C’est la volonté des dirigeants de se démarquer des concurrents qui est à l’origine du temps et des ressources consacrées au processus d’innovation au sein de l’entreprise. De plus, on estime que les PME ont davantage recours aux centres de recherche externes ou aux organismes publics que les grandes entreprises. Le schéma suivant présente les principales variables favorisant l’innovation.

Ce schéma [17] illustre que les avantages stratégiques liés notamment à l’identification des occasions de marché ainsi que les compétences technologiques représentent les éléments identifiés comme étant les plus susceptibles de favoriser l’innovation. En vertu de ce schéma, le processus décisionnel influence peu. Il se peut même qu’il n’existe pas une seule pratique exemplaire pour favoriser ou gérer l’innovation alors que les autres ressources de l’entreprise exercent une moindre influence sur le processus d’innovation. Les activités de veille s’avèrent primordiales non seulement pour recueillir l’information nécessaire à l’innovation et pour connaître ce qui se passe ailleurs, mais aussi pour identifier et exploiter des occasions de marché [18]. En terminant, ajoutons que l’innovation repose sur un système d’information efficace où l’entrepreneur doit recourir à des réseaux à signaux forts, composés d’amis, de collègues ou de personnes proches ainsi qu’à des réseaux à signaux faibles moins connus de l’entrepreneur et desquels émanent des renseignements fragmentaires qu’il faut cumuler et décoder pour en saisir la pertinence avant de les utiliser.

L’innovation en hôtellerie

En 1999, une étude exhaustive des meilleures pratiques a été réalisée auprès d’hôteliers américains sous l’égide d’American Express et de la fondation de l’Association des hôteliers américains [19]. Plus de 115 stratégies ou meilleures pratiques utilisées par les hôteliers les plus innovateurs ont été répertoriées lors de cette étude. Les résultats de la première étude ont alors démontré que les entreprises hôtelières ont profité de la mise en œuvre de ces pratiques innovatrices à plusieurs points de vue : réduction des frais d’exploitation, augmentation des ventes, productivité accrue des ressources humaines et amélioration de la qualité du service à la clientèle.

Une seconde étude [20] a été entreprise cinq ans plus tard afin de mieux connaître l’évolution des pratiques les plus prometteuses. Les chercheurs ont identifié dix pratiques parmi les meilleures et ont interrogé leur auteur ou un cadre afin d’en faire la mise à jour et de connaître les bénéfices que l’entreprise en a retirés. Parmi les organisations visées, citons Marriott International où un système de formation de la relève en gestion a été mis sur pied. Le programme initial est toujours en place et, dans l’ensemble, il se raffine au cours des ans. Pour sa part, The Boulders, un centre de villégiature luxueux de l’Arizona, a expérimenté la mise en œuvre d’équipes de travailleurs autonomes pour l’entretien ménager. Bien que cette pratique n’ait pas permis de réduire les coûts tels qu’escomptés, les dirigeants ont observé qu’elle incite les employés à une meilleure productivité, à plus de stabilité et à une meilleure motivation au travail. Cette dernière pratique est toutefois difficile à concilier avec les périodes de pénurie de main-d’œuvre. De son côté, le Groupe Day Hospitality accorde un congé sabbatique payé et obligatoire de 90 jours aux directeurs généraux et aux cadres de la haute direction après cinq ans de travail continu. Selon le président du Groupe, cette pratique a obtenu un succès phénoménal. Non seulement, elle a permis de ré-énergiser les directeurs en congé, coupés de tous les liens avec l’entreprise, mais ces derniers sont revenus au travail la tête remplie de nouvelles idées. En plus, la pratique a permis de développer et d’identifier les talents des jeunes gestionnaires. Par ailleurs, le Colonel Hotel, un « resort vert » de Kennebunkport dans l’État du Maine, s’est lancé dans un programme d’éducation et d’incitation des clients à la sauvegarde de l’environnement. Au départ, un biologiste à temps plein a même été engagé. Plusieurs mesures ont été mises en œuvre dont une modification des chariots pour l’entretien ménager afin de créer un espace pour les sacs de matières recyclables, etc.

Longévité des meilleures pratiques

Plusieurs des meilleures pratiques implantées en 1999 existent toujours. Toutefois, il y a lieu de se questionner sur deux observations essentielles ressortant de l’étude réalisée. Lorsqu’une entreprise en acquiert une autre, les meilleures pratiques en usage dans l’entreprise acquise sont abandonnées dans la plupart des cas, et ce, même si elles étaient profitables. Par ailleurs, s’il advient que l’instigateur de l’implantation d’une pratique quitte l’organisation pour laquelle il avait l’habitude de travailler, il en résulte que la pratique est habituellement mise au rancart. Dans les deux cas, les meilleures pratiques naissent ou cessent d’exister à cause des individus et non de l’organisation. À quoi ce phénomène serait-il attribuable ? Certains prétendent que malheureusement cet état de fait résulte de la vision à court terme adoptée par les dirigeants de l’industrie. D’autres estiment qu’avant de constituer un avantage concurrentiel, les meilleures pratiques doivent être complètement intégrées aux activités organisationnelles quotidiennes, à défaut de quoi elles seront vite oubliées.

Conclusion

Plusieurs pratiques profitables risquent de se perdre si on n’y porte pas une attention suffisante. Les individus qui se présentent en champions de pratiques innovantes au sein de leur organisation jouent un rôle capital. L’appui de la haute direction de l’entreprise, l’engagement des employés et l’efficacité de la communication organisationnelle sont des ingrédients essentiels à la survie des meilleures pratiques. Pour terminer, il semble essentiel de garder à l’esprit que l’innovation en hôtellerie est non seulement un important facteur de succès, mais qu’elle est aussi un moyen de s’assurer que des employés de talent voudront travailler dans l’industrie dans le futur. Les gens sont naturellement attirés par les nouvelles idées et par les individus qui appuient le développement de nouvelles idées. Ce n’est qu’à ce prix que l’industrie hôtelière se développera et sera profitable.

Références