LE COMMERCE DE L’ALIMENTATION ET DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE
« Le constat est sans appel : résultat d’une alchimie délicate et instable, la confiance est la base fondatrice de la performance durable des organisations humaines. » — Combalbert et Mery (2016, p. 11-12)
LA CONFIANCE EST LA BASE FONDATRICE DE LA PERFORMANCE DURABLE DES ORGANISATIONS HUMAINES
Dans les lignes qui suivent, je vous présente en utilisant les mots des auteurs, un résumé, de l’excellent ouvrage de Laurent Combalbert et Mery : « Les 5 leviers de la confiance — Aidez vos collaborateurs à se dépasser ! » [1]
INTRODUCTION... CE QU’IL FAUT PREMIÈREMENT SAVOIR
« La recherche de l’excellence, dans le sens d’une performance efficiente durable, est au cœur de l’activité de l’immense majorité des organisations. » — Combalbert et Mery (2016, p. 11)
- La confiance en soi d’abord
- La confiance dans l’équipe
- La confiance hiérarchique
- La confiance dans la mission
- La confiance dans l’histoire
Il s’agit de cinq niveaux de confiance, cinq degrés d’excellence qui se répondent, s’entretiennent et/ou se neutralisent dans la construction d’une organisation à haute valeur ajoutée.
LE CERCLE DE CONFIANCE
La confiance est indispensable à l’action et grâce à l’action confiante il est possible d’atteindre l’excellence.
« Deux mots qui sont la clé de la réussite en situation complexe : “excellence” et “confiance”. » — Combalbert et Mery (2016, p. 16)
« La confiance est indispensable à l’action. » — Combalbert et Mery (2016, p. 16)
« Dans son acception la plus usuelle, nous pourrions définir la confiance comme un sentiment de sécurité, une foi en quelque chose ou en quelqu’un. » — Combalbert et Mery (2016, p. 16)
« Évoluant dans une situation de crise qui n’en finit plus et qui n’est donc plus une crise, mais un nouveau mode de fonctionnement, les entreprises ne peuvent plus se permettre de faire l’impasse sur la construction d’une confiance durable. » — Combalbert et Mery (2016, p. 17)
« L’excellence est une performance efficiente, durable et agile. Efficiente, car elle utilise les moyens les plus réduits pour arriver au niveau de résultat le plus élevé. Durable, car il ne s’agit pas seulement d’être efficace une fois, mais de l’être chaque fois. Agile, car dans un monde qui évolue perpétuellement, le changement et l’adaptation sont indispensables, ils sont devenus la norme. » — Combalbert et Mery (2016, p. 17)
En situation de crise, il n’existe aucune bonne réponse, aucune certitude, juste de bonnes questions qui permettent l’adaptation et l’improvisation éclairée. — Combalbert et Mery (2016, p. 18)
« Dans une situation compliquée, il existe de multiples paramètres, mais leurs interactions sont anticipées et leurs dynamiques connues : il n’existe pas d’aléatoire. Le mécaniste de la montre, qui peut porter le nom de “complication”, en est un exemple parfait. Dans une situation complexe, l’interaction entre les paramètres n’est pas susceptible d’être anticipée : on ne sait jamais comment le système va évoluer, car il ne peut pas être totalement sous contrôle. » — Combalbert et Mery (2016, p. 20)
« La performance peut s’analyser selon deux axes : l’efficacité et l’efficience. L’efficacité représente le degré de réalisation des objectifs fixés. “Si j’atteins mes objectifs, je suis performant.” L’efficience caractérise l’atteinte des objectifs fixés en utilisant le moins de ressources possible : c’est l’efficacité au moindre coût. » — Combalbert et Mery (2016, p. 37)
« L’agilité, c’est la capacité à s’adapter avant les autres, à changer ses modes de fonctionnement sans pour autant renier les valeurs fondamentales du groupe. » — Combalbert et Mery (2016, p. 39)
Pour performer de façon efficace, efficiente, durable et agile et en conséquence atteindre l’excellence [2] un individu doit premièrement avoir confiance en lui.
« Nous définissons le sentiment de sécurité intérieure comme une capacité d’action, d’initiative, une aptitude à rester acteur des situations, quelles que soient les circonstances. Se sentir en sécurité, c’est être capable de faire et de faire face. » — Combalbert et Mery (2016, p. 43)
« Quand la confiance existe, on peut se sentir en sécurité en déléguant la capacité de faire et de faire face. » — Combalbert et Mery (2016, p. 44)
« L’acquisition de compétence donne les outils pour être capable d’agir. » — Combalbert et Mery (2016, p. 50)
Formation VS Entraînement
« La formation donne les outils, l’entraînement donne la manière d’utiliser ces outils en situation. Quelqu’un qui se forme, mais qui ne s’entraîne jamais n’est pas près de progresser. » — Combalbert et Mery (2016, p. 51)
« La pratique valide la théorie, et c’est exactement le but de l’entraînement. » — Combalbert et Mery (2016, p. 52)
« L’acquisition de compétences et l’entraînement/la pratique opérationnelle participent à la création d’une confiance en soi durable. » — Combalbert et Mery (2016, p. 53)
« Dans un monde qui change de plus en plus vite, les stratégies doivent être revues selon des termes de plus en plus courts : les rythmes se contractent et le temps devient un facteur d’excellence prépondérant. Agir n’est donc pas suffisant, il faut aussi savoir agir vite, avant les autres, avant les événements. » — Combalbert et Mery (2016, p. 58)
« L’outil sur lequel se basent ceux qui décident vite en environnement d’incertitude s’appelle l’intuition. » — Combalbert et Mery (2016, p. 59)
« Basée sur les expériences et les émotions qu’elles suscitent, l’intuition est la capacité inconsciente à interroger extrêmement rapidement notre base de données interne… » — Combalbert et Mery (2016, p. 59)
« Débreffez : par définition, si l’on n’apprend pas de ses erreurs, on est condamné à les reproduire. Ce qui signifie que l’expérience à peu de valeur sans apprentissage. » — Combalbert et Mery (2016, p. 59)
LA CONFIANCE D’ÉQUIPE
Pour performer de façon efficace, efficiente, durable et agile et en conséquence atteindre l’excellence, un individu doit deuxièmement avoir confiance dans son équipe.
« La nécessité du collectif est évidente : de multiples compétences sont désormais nécessaires pour mener à bien un projet, même simple à priori, et l’hyperspécialisation imposée par l’accroissement de la technicité des métiers impose de savoir composer des assemblages d’experts. » — Combalbert et Mery (2016, p. 69)
« Une équipe est un assemblage de compétences engagé dans la réalisation d’un objectif commun. » — Combalbert et Mery (2016, p. 69)
« Les valeurs constituent un ensemble hiérarchisé de principes et de comportements considérés comme nécessaires à la vie sociale efficace. » — Combalbert et Mery (2016, p. 74)
« Les valeurs sont le plus souvent subjectives et peuvent varier selon les cultures et/ou les communautés, elles nécessitent donc d’être décrites et explicitées en comportements objectifs. » — Combalbert et Mery (2016, p. 74)
« On considère qu’une organisation ne peut pas porter de manière réaliste plus de quatre valeurs dans son règlement intérieur : au-delà, leur mise en œuvre devient utopique et l’absence de réalité de ces principes impacte la crédibilité de l’ensemble. » — Combalbert et Mery (2016, p. 74)
« La subjectivité même des valeurs nécessite leur clarification en règle opérationnelle, c’est-à-dire qui peut être observée dans le fonctionnement quotidien. » — Combalbert et Mery (2016, p. 76)
« Pour qu’une règle existe, elle doit prévoir la sanction de son non-respect. » — Combalbert et Mery (2016, p. 76)
« Si dans une équipe tout le monde est toujours d’accord, il n’y a aucun débat ni aucune stimulation interne, ce qui ne pousse pas au challenge ni à la créativité. » — Combalbert et Mery (2016, p. 78)
LA CONFIANCE HIÉRARCHIQUE
Pour performer de façon efficace, efficiente, durable et agile et en conséquence atteindre l’excellence, un individu doit troisièmement avoir confiance dans la hiérarchie, les gens qui dirigent l’organisation.
« Pour qu’elle devienne une réalité, la vision doit être transformée en mission opérationnelle. » — Combalbert et Mery (2016, p. 98)
« Pour rendre la mission opérationnelle, rien de mieux que d’intégrer l’équipe dans la réflexion et la création de la mission. » — Combalbert et Mery (2016, p. 98)
« Comme tout système social organisé, une équipe, quelle que soit sa taille, est composée de parties prenantes qui appartiennent à des catégories différentes et complémentaires. Si on prend comme unité de classification la capacité d’inertie de chaque catégorie, nous pouvons répartir les membres d’une organisation en trois groupes distincts : les Leaders, les Followers et les Slowers. » — Combalbert et Mery (2016, p. 107-108)
« […] dans un monde en perpétuelle évolution, les organisations qui ne s’adaptent pas meurent. » — Combalbert et Mery (2016, p. 111)
Il existe quatre états relationnels majeurs, qui caractérisent le lien qui se crée entre un leader et les membres de son organisation. Elles ne représentent pas toutes le même engagement émotionnel, et leur influence sur la confiance hiérarchique est majeure.
- l’apathie : quand il est apathique (a-pathos sans émotion), le leader ne manifeste aucune émotion
- l’antipathie : en se montrant antipathique (anti-pathos, rejeter l’émotion de l’autre), le leader perçoit les émotions, mais ne les accepte pas.
- l’empathie : s’il se montre empathique (em-pathos, souffrir dans l’autre), le leader perçoit l’émotion, et montre à son interlocuteur qu’il en accuse réception, généralement en le verbalisant.
- la sympathie : s’il devient sympathique (sym-pathos, souffrir comme l’autre), le leader éprouve également l’émotion de son interlocuteur et risque de perdre son objectivité.
L’empathie du chef
« Pour bâtir une confiance durable, le leader hiérarchique doit savoir se montrer empathique en toutes circonstances. » — Combalbert et Mery (2016, p. 113)
LA CONFIANCE DANS LA MISSION
Pour performer de façon efficace, efficiente, durable et agile et en conséquence atteindre l’excellence, un individu doit quatrièmement avoir confiance dans la mission de l’organisation.
« Se sentir impliqué, acteur, motivé par la tâche à accomplir : à l’évidence, un des leviers de l’excellence. » — Combalbert et Mery (2016, p. 119)
« Savoir que l’on va réussir, c’est déjà réussir. À condition de croire à ce que l’on fait. » — Combalbert et Mery (2016, p. 120)
« Sans objectif clairement exprimé, vous n’êtes pas près d’arriver. » — Combalbert et Mery (2016, p. 121)
« L’objectif commun est le destin partagé du groupe, le point sur lequel se fixent les ambitions de chaque partie prenante pour construire un avenir commun. […] Quelle est votre mission ? » — Combalbert et Mery (2016, p. 121)
La mission raison d’être de l’organisation
« La mission est la principale raison d’être d’une équipe : sans mission, aucune équipe ne peut perdurer. » — Combalbert et Mery (2016, p. 122)
« Vos collaborateurs seraient-ils capables de citer spontanément leur mission collective ? » — Combalbert et Mery (2016, p. 122)
Les caractéristiques que doit avoir une mission :
- Elle doit être unique
- Elle doit être difficile
- Elle doit être émotionnelle
- Elle doit être valorisante
- Elle doit être impliquante
- Elle doit être exprimée
La mission un objectif difficile à atteindre
« Pour gagner beaucoup, il faut viser grand : pour maximiser la performance, il faut se fixer une mission difficile à atteindre. » — Combalbert et Mery (2016, p. 123)
« Quand on doit atteindre un objectif facile, chacun reste campé sur son savoir-faire, sans le développer. » — Combalbert et Mery (2016, p. 123)
La mission possède une valeur émotionnelle
« Pour donner envie, il faut expliquer la mission en s’adressant aux émotions, en touchant l’intime, et non simplement en ne pensant qu’au rationnel. » — Combalbert et Mery (2016, p. 126)
Distinguez la stratégie et la tactique
« L’action d’une organisation ne se résume pas à sa simple mise en mouvement : elle relève d’un élan, d’une direction donnée, et des moyens de réaliser l’action de tous pour aller dans cette direction. La stratégie et la tactique concourent à ce mouvement collectif, mais avec des visions qui ne se situent pas au même niveau. Confondre stratégie et tactique ou mélanger ces deux niveaux sans discernement nuit fortement à la confiance dans la mission, en troublant la perception des collaborateurs. » — Combalbert et Mery (2016, p. 128)
« Le terme stratégie est dérivé du grec stratos qui signifie “armée” et ageÎn qui signifie “conduire”. Au sens originel du terme, la stratégie consiste en l’art de conduire les armées à la guerre. » — Combalbert et Mery (2016, p. 128)
« La tactique est une vision tout aussi importante que la stratégie, elle consiste en la mise en œuvre de la stratégie sur le terrain, » — Combalbert et Mery (2016, p. 129)
« Si la stratégie relève de la hiérarchie, la tactique relève des unités opérationnelles de l’entreprise. » — Combalbert et Mery (2016, p. 129)
« On ne peut pas avoir, dans le même temps, une vision stratégique et une vision tactique. » — Combalbert et Mery (2016, p. 131)
« Certaines organisations ont oublié que l’échec est une voie d’apprentissage particulièrement riche. » — Combalbert et Mery (2016, p. 134)
« L’optimiste, cher à Socrate et à Aristote, désigne un état d’esprit particulier qui amène celui qui met en œuvre à percevoir le monde et l’environnement de manière positive. » — Combalbert et Mery (2016, p. 137)
« Quand un leader veut donner confiance dans la mission à ses équipes en développant leur optimiste, il doit rester objectif, crédible et réaliste, c’est-à-dire courageux, dans l’expression de la réalité. » — Combalbert et Mery (2016, p. 139)
Le dogmatisme stratégique
« En philosophie, le dogmatisme représente un courant de pensée dans lequel une connaissance est perçue comme vrai, intangible, immuable et incontestable. » — Combalbert et Mery (2016, p. 143)
Le suroptimiste
« Le suroptimiste est un biais cognitif qui consiste à “surjouer” inconsciemment la confiance dans l’objectif, au risque de faire des prévisions trop optimistes ou trop hasardeuses. » — Combalbert et Mery (2016, p. 144)
LA CONFIANCE DANS L’HISTOIRE
Pour performer de façon efficace, efficiente, durable et agile et en conséquence atteindre l’excellence, un individu doit avoir confiance dans l’histoire de l’organisation.
« Après quelque temps d’existence, les organisations commencent à installer leur histoire, faites de réussites, de succès, mais aussi de difficultés et d’échecs. Dans une époque où chacun court tête baissée, toujours plus vite, vers un avenir chaque jour plus innovant, la tentation est grande de ne plus se retourner vers l’histoire et d’oublier d’où l’on vient. Mais comment savoir où l’on va si on ne sait pas d’où l’on vient ? » — Combalbert et Mery (2016, p. 145)
« La gestion des talents est devenue un véritable métier dans certaines entreprises qui ont compris avant les autres cet énorme avantage concurrentiel. » — Combalbert et Mery (2016, p. 147)
« Les valeurs fondamentales sont généralement insufflées, portées par les fondateurs, les premiers membres du groupe. » — Combalbert et Mery (2016, p. 165)
« Pour qu’une culture d’entreprise existe en tant que telle, les valeurs fondamentales doivent pouvoir être transmises à tous, et notamment aux nouvelles générations de collaborateurs. » — Combalbert et Mery (2016, p. 166)
« Pour qu’une culture d’entreprise existe en tant que telle, les valeurs fondamentales doivent pouvoir être transmises à tous, et notamment aux nouvelles générations de collaborateurs. Pour ce faire, elles doivent être observable, durables et répétables. » — Combalbert et Mery (2016, p. 166)
Les valeurs doivent être observables, durables et répétables :
- observables : les valeurs n’ont de sens que lorsqu’elles sont opérationnelles, et pas seulement incantatoires. Elles s’expriment dans le comportement des collaborateurs, à commencer par la hiérarchie ;
- durables : une valeur mise en œuvre une seule fois n’a rien de fondamental. C’est la durabilité de son utilisation qui la place dans la culture d’entreprise ;
- répétables : les valeurs fondamentales ne doivent pas être circonstancielles.
Les traditions
« Les traditions sont les pratiques culturelles transmises à travers l’histoire d’un groupe social. Dans le langage courant, le mot “tradition” est employé pour désigner un usage, une habitude, une pratique prolongée au sein d’un groupe social, une entreprise par exemple. » — Combalbert et Mery (2016, p. 167)
« Les valeurs fondamentales sont généralement couchées sur le papier. Les traditions et les rituels des organisations ne le sont que très rarement, et se transmettent généralement par voie orale et par l’observation. » — Combalbert et Mery (2016, p. 167)
CRÉER LA CONFIANCE
« Comment imaginer une entreprise qui ne travaille pas sa légende et qui ne valorise pas son histoire ? » — Combalbert et Mery (2016, p. 176)
« Mais comment créer la délicate alchimie de l’excellence si on mélange les ingrédients au hasard ? » — Combalbert et Mery (2016, p. 176)
« Les cinq leviers de confiance se renforçant, ils créent un cycle vertueux dans la quête de l’excellence. » — Combalbert et Mery (2016, p. 177)
« Un collaborateur qui ne sait pas comment faire le travail qu’on lui demande, qui n’a donc pas la confiance ni de son équipe ni de son chef, et qui n’adhère pas à la mission de son entreprise ni à son histoire a été soit mal recruté, soit mal intégré, soit mal formé, soit mal managé » — Combalbert et Mery (2016, p. 180)
« L’efficience est l’efficacité au moindre coût. » — Combalbert et Mery (2016, p. 185)
« Garder le cap et maintenir la recherche de l’excellence est un combat quotidien qui demande beaucoup d’engagements, une discipline personnelle et collective forte, et beaucoup d’énergie. » — Combalbert et Mery (2016, p. 189)
CONCLUSION
« Celui qui se voue à l’action trouve des moyens, celui qui se dérobe à l’action trouve des excuses. » — Combalbert et Mery (2016, p. 196)
« L’excellence, la performance agile, durable, pertinente, n’est plus négociable. » — Combalbert et Mery (2016, p. 197)
On peut don conclure en affirmant qu’à partir de maintenant... la confiance qui mène à l’excellence, la performance efficace, efficiente, durable et agile, n’est également plus négociable.
Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour
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Notes
[1] Combalbert, L., Mery, M. (2016). Les 5 leviers de la confiance — aider vos collaborateurs à se dépasser ! Paris : Eyrolles.
[2] L’excellence est une performance efficace, efficiente, durable et agile. Efficiente, car elle utilise les moyens les plus réduits pour arriver au niveau de résultat le plus élevé. Durable, car il ne s’agit pas seulement d’être efficace une fois, mais de l’être chaque fois. Agile, car dans un monde qui évolue perpétuellement, le changement et l’adaptation sont indispensables, ils sont devenus la norme.
[3] L’attention est déterminante dans la façon dont nous exécutons n’importe quelle tâche.
